lunes, 26 de febrero de 2024

THE FITH INDUSTRIAL REVOLUTION

THE INDUSTRIAL REVOLUTION 5.0.


We live in a turbulent world in which AI, IoT, Fortnite and advances in biotechnology and personalized medicine coexist with hunger, drought, war, boats, infant mortality in Africa and the Gulags of the Arctic. Never in history has the distance between welfare and discomfort been so widened. The question to be resolved is whether the former will prevail as the Renaissance in Florence emerged from obscurity or if discomfort will prevail as it did with the fall of the Roman Empire.


These advances are the product of innovation, which is something very recent in the history of humanity. Without it, we would still live in caves. Let's look at just two facts to understand it. Between the birth of Jesus Christ and the appearance of the steam engine in the second half of the 18th century, GDP per capita, that is, the wealth of the planet's inhabitants, did not grow. It is true that there were significant discoveries and inventions, but nothing substantial happened that improved people's lives. The necessary energy came from wind, water, animals or the strength of man. Another very relevant fact: between the year 1 and the year 1800, the world population grew by 800 million people, and in the following 220 years, by 7,402 million. The history of this impressive change is that of the industrial revolutions.


The first industrial revolution, born at the end of the 18th century in England, was associated with the steam engine and therefore with a source of generable and controllable energy that allowed, for example, the birth of machines for agriculture, the textile or glass industry, the railway and caused the birth of urban societies.


The next step towards the manufacturing industry between 1871 and 1914 was born from electrical energy and oil and it was called Industry 2.0, which allowed a faster transfer of people, between sectors and territories, and of innovative ideas, thanks to the appearance of new means of transportation and communications and the launch of large-scale production. This second revolution lasted until 1970 and gave industrial activity the primary role in modern economies.


Industry 3.0, known as the information society revolution, began in the sixties with the boom in integrated circuits, although it was born in the forties with the invention of the transistor. Today a chip can contain more than 10,000 million transistors, which has allowed highly miniaturized electronics. Computer science revolutionized the processing of information and introduced the robotization of factories, allowing more quantities to be manufactured faster, without any other considerations.


The current Industry 4.0 is characterized by the convergence of the physical, digital and biological spheres and is driven by digital technologies and the convergence of three powerful forces: internet, e-commerce, and the development of new technologies (AI and IoT).


The success of the fourth industrial revolution has been based on a combination of technologies such as: Internet of Things (IoT), Big Data, Artificial Intelligence (AI), cloud and edge computing, digital twins, advanced robotics, cybersecurity, automation  3D printing, which have transformed all productive activity, and much more important, consumer habits.


The explosion of the 4.0 revolution has been tremendous in the last twenty years. Currently, of the 100 companies with the largest market capitalization, one third, which represents 50% of the total value, are related to information technologies. None of the current 10 largest companies existed or were relevant in 1990, when their total value was $315.26 billion; today those 10 companies are worth $2,468,040 million, less than Apple or Microsoft. The Big 5 IT companies have gone from a value of 3,068,910 million dollars in December 2018 to 10,506,000 in December 2023.


The expansion has been so fast and so easy that the entire planet is imbued with the phenomenon of connectivity and apps. A few data are enough to attest to the impressive phenomenon. The average American checks his or her phone 262 times a day and there are 6.5 billion smartphone users in the world and by the end of the decade there will be 8 billion, that is, the entire planet. 2 million new applications were launched in 2021 alone. Every year 255 billion mobile applications are downloaded worldwide. Mobile advertising spending amounts to more than $350 billion and there are more than 2.6 billion mobile gaming users worldwide and this market is expected to exceed $116 billion this year. Asia with 1.3 billion and Europe with 550 million users lead the world ranking.


However, the fourth industrial revolution involved an enormous relocation of industry to emerging countries with lower costs and fewer environmental restrictions. The great development of countries like China, Taiwan or Singapore has nothing to do with internal demand but with exports of products and services for Western demand that benefited from very competitive prices. Thousands of companies moved their production centers to China or Korea; from semiconductors to textiles, decapitalizing European society, which is becoming poorer by leaps and bounds. If before engineers had to be in factories or public works, now they work from Bangalore for the whole world with salaries of $500. The brutal increase in purchasing power and new individual habits have revolutionized the world of travel with a very negative environmental footprint for the ecosystem in which we live.


The fifth industrial revolution, consists mainly of the commitment to value industries, centered on humans and the effective interconnection between processes, systems and machines. This new milestone will play a key role in providing solutions to the problems experienced by society, such as: climate change, unemployment due to the automation of processes, lack of resources, etc.


The fifth industrial revolution promotes more sustainable and human-centered production. In addition, it allows both employees and companies to improve their productivity, be more efficient and face adverse situations with greater resilience. This new step focuses on greater and better collaboration between human and machine. An idea that has gained momentum in recent years, in part because it aligns with a refreshing and at the same time alarming new vision about business and the economy. It emphasizes the importance of social value, rather than profit, so that new industries will need to lead the human, digital and green transitions.


There is no doubt that industries are very important for the economy of a country. They create jobs, contribute to GDP, bring innovations and provide services and products for people to consume. But the way they operate is detrimental to the planet. The manufacturing and production industry consumes 54% of the world's energy sources and is responsible for a fifth of carbon emissions. The rapid transition from the third to the fourth revolution has generated an enormous gap in terms of talent and processes. The education that the vast majority of us have received, the administrative processes, labor relations, cost management, and much more, are based on the outdated model of the third industrial revolution, and this threatens the Western model of life and leadership in the face of more dynamic economies that have made the leap much more quickly.


Industry 5.0 is set to return to the days before industrialization, when handmade products were made by people who knew the process personally and gave them a human touch. This new paradigm will represent a regression with respect to the mass production that we have known throughout the last century.


But there is no industrial revolution without the support of disruptive technologies, and this new one is based on the discoveries that science is making: intelligent autonomous systems; smart materials that will repair themselves like the human body; creation and regeneration of organs and personalized medicine; solid artificial intelligence, whether general or superintelligence that will surpass that of humans, allowing the machine to replace man in all tasks and process information in an infinitely more precise and complex way; collaborative robots with men; quantum in the cloud that will allow us to process almost infinite information that will open up possibilities that today seem remote to us; the exploitation of space; hydrogen as an inexhaustible source of energy; and photonics that will revolutionize fields such as the diagnosis and treatment of diseases, the development of energy sources such as fusion and the implementation of Smart farming solutions, to name a few fields. A whole catalog of disruptive technologies that will modify our way of life like never before.


The main characteristics of this new revolution can be summarized as follows:


Autonomous manufacturing. The benefits of autonomous manufacturing are many. They will increase productivity and reduce costs by eliminating repetitive tasks that can be scheduled offline and executed on their own. The machines can work 24/7 without rest, which will increase production. As automation 5.0 improves productivity, workers will focus on strategic tasks and where human treatment is productive and efficient or morally necessary, while robots will handle mundane tasks and repetitive.


Customer experience. The future of customer experience is changing rapidly, and it's critical for any business to keep up. It is no longer enough to offer a great product or service to a satisfied customer. Companies must differentiate themselves by offering a better experience. As the world becomes increasingly competitive, a customer experience-driven approach is an increasingly important differentiator for brands. Word of mouth travels quickly and customer expectations are increasing exponentially, so a bad customer experience can be very costly.


Hyperpersonalization. Increasingly, consumers demand products and services that are personalized and unique to them. New manufacturing technologies are at the heart of Industry 5.0, where companies will use the latest innovations to meet the needs of each individual. New technologies will evolve from the large homogeneous production lines to the personalized manufacturing of large quantities.


In the age of hyper-personalization, it is important to remember that human touch and attention cannot always be replaced by technology. Companies must be able to combine a mix of human touch and a variety of technologies to meet unique customer needs.


Responsive supply chain. A responsive supply chain is a flexible business approach that is designed to meet the demands of a wide range of companies and will be able to adjust quickly to changes in demand, production volume or weather. This will involve collaborating with new partners, such as logistics service providers and retailers, to increase flexibility and reduce costs across the entire supply chain.


Resilient. In today's world, a company's ability to survive and thrive in an ever-changing world is critical. It is a necessary skill to integrate man and machine in an increasingly complex and diversified business ecosystem. In such an unstable environment, organizations must be able to plan for potential disruptions to their value chain, supply chain, and transportation channels. In fact, the benefits of resilience in Industry 5.0 should be felt in every part of a company's value chain.


Sustainable. This new revolution provides a common language to discuss issues such as social value, pollution and resource depletion. Considering the enormous and serious pressing effects of climate change and global warming, sustainable approaches are becoming an unavoidable priority.


Craftsmanship (human touch). There are many benefits that have to do with having a qualified workforce in industry 5.0. When workers are well trained and know how to do their jobs correctly, they can produce high-quality products and give them a compelling personal touch. This also leads to fewer errors and less time spent fixing them, which in turn saves money for the company. The benefits of craftsmanship go beyond aesthetic appreciation. The activity can foster a necessary community and friendships, which will replace the current impersonal industrial ecosystems. Crafting will involve a creative outlet and can even create emotional support for people in the value chain. In general, having a qualified workforce brings creativity and is a key factor in the success of any company.


In a world that will suffer environmental and demographic tensions until the end of the century, Europe needs to get ahead of this phenomenon since it will be the first to suffer accelerated population reduction and aging and traditional models will not serve to solve these new challenges. Hence the importance of adapting as soon as possible to this new milestone in economic and technological history.


Global Top 100 December 2023.  Market value

(The logo of the largest company by sector and the percentage of the total are indicated)


 


European Top 100  December 2023 market value.

Logo indicated belongs to the first company in each sector. 

 


Ibex 35  Spain. Market value, December 2023

Logo indicated belongs to the first company an each sector.





domingo, 25 de febrero de 2024

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 5.0.

 LA REVOLUCION INDUSTRIAL 5.0.


Habitamos en un convulso mundo en el que conviven la IA, IoT, Fornite y los avances en biotecnología y en medicina personalizada, con el hambre, la sequía, la guerra, las pateras, la mortalidad infantil en África y los Gulag del Ártico. Nunca en la historia se había ensanchado tanto la distancia entre el bienestar y el malestar. La cuestión a dirimir es si el primero prevalecerá como el Renacimiento en Florencia surgió de la oscuridad o si el malestar se impondrá como ocurrió con la caída del Imperio Romano.

Estos avances son producto de la innovación, que es algo muy reciente en la historia de la humanidad. Sin ella, viviríamos en las cavernas todavía. Fijémonos en solo dos datos para entenderlo. Entre el nacimiento de Jesucristo y la aparición de la máquina de vapor en la segunda mitad del siglo XVIII, el PIB per cápita, es decir la riqueza de los habitantes del planeta, no creció. Es cierto que hubo descubrimientos e inventos significativos, pero nada sustancial ocurrió que mejorase la vida de las personas. La energía necesaria procedía del viento, el agua, los animales o la fuerza del hombre como en el neolítico. Otro dato muy relevante: entre el año 1 y el año 1800 la población mundial creció en 800 millones de personas, y en los 220 años siguientes, en 7.402 millones. La historia de este impresionante cambio es la de las revoluciones industriales. 

La primera revolución industrial, nacida a finales del siglo XVIII en Inglaterra, estuvo asociada a la máquina de vapor y por tanto a una fuente de energía generable y controlable que permitió, por ejemplo, el nacimiento de las máquinas para la agricultura, la industria textil o del vidrio, del ferrocarril y provocó el nacimiento de las sociedades urbanas.

El siguiente paso hacia la industria manufacturera entre 1871 y 1914 nació de la energía eléctrica y del petróleo y se denominó Industria 2.0, que permitió una transferencia más rápida de personas, entre sectores y territorios, y de ideas innovadoras, gracias a la aparición de nuevos medios de transporte y comunicaciones y el lanzamiento de la producción a gran escala. Esta segunda revolución se extendió hasta l970 y concedió a la actividad industrial el papel primordial de las economías modernas. 

La Industria 3.0, conocida como la revolución de la sociedad de la información, comenzó en los años sesenta con la boom de los circuitos integrados, aunque nació en los años cuarenta con la invención del transistor. Hoy un chip puede contener más de 10.000 millones de transistores lo que ha permitido una electrónica muy miniaturizada. La informática revolucionó el tratamiento de la información e introdujo la robotización de las fábricas permitiendo fabricar más cantidad y más deprisa, sin entrar en ninguna otra consideración. 

La actual Industria 4.0 se caracteriza por la convergencia de las esferas física, digital y biológica y está impulsada por las tecnologías digitales y la convergencia de tres poderosas fuerzas: internet, e-commerce, y el desarrollo de nuevas tecnologías (IA e IoT).

El éxito de la cuarta revolución industrial ha radicado en una combinación de tecnologías tales como: Internet de las cosas (IoT), Big Data, Inteligencia Artificial (IA), computación en la nube y perimetral, gemelos digitales, robótica avanzada, ciberseguridad, automatización, impresión 3D, que han transformado toda la actividad productiva, y mucho más importante, los hábitos de los consumidores.

La explosión de la revolución 4.0 ha sido tremenda en los últimos veinte años. En la actualidad, de las 100 empresas con mayor capitalización bursátil, un tercio, que representa el 50% del valor total, están relacionadas con las tecnologías de la información. Ninguna de las 10 empresas actuales más grandes existían o eran relevantes en 1990, cuando las 10 grandes compañías de la época tenían un valor total era de 315.260 millones de dólares, hoy esas 10 empresas valen 2.468.040 millones de USD, menos que Apple o Microsof. Las big 5 de las IT han pasado de un valor de 3.068.910 millones de dólares en diciembre de 2018 a 10.506.000 millones de dólares en diciembre de 2023. 

La expansión ha sido tan rápida y tan fácil que todo el planeta está imbuido del fenómeno de la conectividad y las apps. Basten algunos datos para atestiguar el impresionante fenómeno. El estadounidense medio consulta su teléfono 262 veces al día y existen en el mundo 6.500 millones de usuarios de teléfonos inteligentes y a finales de la década serán 8.000 millones, o sea todo el planeta.

Sólo en 2021 se lanzaron 2 millones de nuevas aplicaciones. Cada año se descargan 255.000 millones de aplicaciones móviles en todo el mundo. El gasto en publicidad móvil asciende a más de 350.000 millones de dólares y hay más de 2.600 millones de usuarios de juegos para móviles en todo el mundo y se espera que este mercado supere los 116.000 millones de dólares este año. Asia con 1.300 millones y Europa con 550 millones de usuarios lideran el ranking mundial.

Sin embargo, la cuarta revolución industrial implicó una enorme deslocalización de la industria hacia países emergentes con costes más bajos y menores restricciones medioambientales. El gran desarrollo de países como China, Taiwan o Singapur no tiene que ver con la demanda interna sino con las exportaciones de productos y servicios para una demanda occidental que se benefició de unos precios muy competitivos. Miles de empresas desplazaron sus centros de producción a China o Corea; desde los semiconductores al textil, descapitalizando a la sociedad europea, que se empobrece a pasos agigantados. Si antes los ingenieros debían estar en las fábricas o en las obras públicas, ahora trabajan desde Bangalore para todo el mundo con sueldos de 500 dólares. El brutal aumento de la capacidad adquisitiva y los nuevos hábitos individuales, han revolucionado el mundo de los viajes con una huella medio ambiental muy negativa para el ecosistema en el que habitamos.

La quinta revolución industrial, en ciernes, consiste principalmente en la apuesta por las industrias de valor, centradas en el ser humano y en la interconexión eficaz entre procesos, sistemas y máquinas. Este nuevo hito ejercerá un papel clave en la aportación de soluciones a los problemas que experimenta la sociedad, tales como: el cambio climático, el desempleo por la automatización de procesos, la falta de recursos, etc.

La quinta revolución industrial promueve una producción más sostenible y centrada en la persona. Además, permite que tanto los empleados como las empresas mejoren su productividad, sean más eficientes y afronten con mayor resistencia las situaciones adversas. Este nuevo paso se enfoca en una mayor y mejor colaboración entre el humano y la máquina. Una idea que ha ganado impulso en los últimos años, en parte porque se alinea con una nueva visión refrescante y a la vez alarmante sobre los negocios y la economía. Enfatiza la importancia del valor social, en lugar de la ganancia, de manera que las nuevas industrias deberán liderar las transiciones humana, digital y verde. 

No hay duda de que las industrias son muy importantes para la economía de un país. Crean empleo, contribuyen al PIB, aportan innovaciones y proporcionan servicios y productos para que la gente los consuma. Pero la forma en que operan es perjudicial para el planeta. La industria manufacturera y de producción consume el 54% de las fuentes de energía del mundo y es responsable de una quinta parte de las emisiones de carbono. El paso tan rápido de la tercera a la cuarta revolución ha generado un gap enorme en cuanto al talento y los procesos. La educación que hemos recibido la gran mayoría, los procesos administrativos, las relaciones laborales, la gestión de costes, y un largo etc. están basados en el caducado modelo de la tercera revolución industrial, y esto amenaza el modelo de vida y el liderazgo occidental frente a economías más dinámicas que han dado el salto mucho más rápidamente.

La Industria 5.0 está lista para regresar a los días anteriores a la industrialización, cuando los productos hechos a mano eran realizados por personas que conocían el proceso personalmente y les daban un toque humano. Este nuevo paradigma supondrá una involución respecto de la producción en masa que hemos conocido a lo largo de todo el siglo pasado.

Pero no hay revolución industrial sin un soporte de tecnologías disruptivas, y esta nueva se asienta en los descubrimientos que la ciencia está realizando: sistemas autónomos inteligentes; materiales inteligentes que se repararán solos como el cuerpo humano; creación y regeneración de órganos y medicina personalizada; inteligencia artificial sólida ya sea general o superinteligencia que superará a la de los humanos permitiendo que la máquina pueda reemplazar al hombre en todas las tareas y procesar información de manera infinitamente más precisa y compleja; robots colaborativos con el hombre; cuántica en la nube que permitirá procesar una información casi infinita que nos abrirá posibilidades que hoy nos resultan remotas; la explotación del espacio; el hidrógeno como fuente inagotable de energía; y la fotónica que revolucionará campos como la diagnosis y tratamiento de enfermedades, el desarrollo de fuentes de energía como la fusión y la implementación de soluciones de Smart farming, por citar algunos campos. Todo un catálogo de tecnologías disruptivas que modificarán nuestra forma de vida como nunca antes.

Las principales características de esta nueva revolución se pueden resumir en las siguientes:

Fabricación autónoma. Los beneficios de la fabricación autónoma son muchos. Aumentarán la productividad y reducirán los costes al eliminar las tareas repetitivas que se podrán programar sin conexión y ejecutarse por sí solas. Las máquinas pueden trabajar 24/7 sin descansar, lo que aumentará la producción. A medida que la automatización 5.0 mejore la productividad, los trabajadores se centrarán en tareas estratégicas y en las que el trato humano sea productivo y eficiente o moralmente necesario, mientras que los robots manejarán tareas mundanas y repetitivas. 

Experiencia del cliente. El futuro de la experiencia del cliente está cambiando rápidamente, y es fundamental para cualquier empresa mantenerse al día. Ya no es suficiente ofrecer un gran producto o servicio a un cliente satisfecho. Las empresas deben diferenciarse ofreciendo una mejor experiencia. A medida que el mundo se vuelve cada vez más competitivo, un enfoque basado en la experiencia del cliente es un diferenciador cada vez más importante para las marcas. El boca a boca viaja rápidamente y las expectativas de los clientes están aumentando de forma exponencial, de tal forma que una mala experiencia de un cliente puede ser muy costosa.

Hiperpersonalización. Cada vez más, los consumidores demandan productos y servicios personalizados y únicos para ellos. Las nuevas tecnologías de fabricación están en el corazón de la Industria 5.0, donde las empresas utilizarán las últimas innovaciones para satisfacer las necesidades de cada individuo. Las nuevas tecnologías evolucionarán de la gran línea de producción homogénea a la fabricación personalizada de grandes cantidades.

En la era de la hiperpersonalización, es importante recordar que el trato y la atención humanas no pueden ser reemplazados siempre por la tecnología. Las empresas deben ser capaces de combinar una mezcla de toque humano y una variedad de tecnologías para satisfacer las necesidades únicas de los clientes.

Cadena de suministro receptiva. Una cadena de suministro receptiva es un enfoque comercial flexible que está diseñado para satisfacer las demandas de una amplia gama de empresas y que podrá ajustarse rápidamente a los cambios en la demanda, el volumen de producción o el clima. Esto implicará la colaboración con nuevos socios, como proveedores de servicios logísticos y minoristas, para aumentar la flexibilidad y reducir los costes a lo largo de toda la cadena de suministro. 

Resiliente. En el mundo actual, la capacidad de una empresa para sobrevivir y prosperar en un mundo en constante cambio es fundamental. Es una habilidad necesaria para integrar al hombre y la máquina en un ecosistema empresarial cada vez más complejo y diversificado. En un entorno tan inestable, las organizaciones deben ser capaces de planificar las posibles interrupciones de su cadena de valor, cadena de suministro y canales de transporte. De hecho, los beneficios de la resiliencia en la Industria 5.0 se deben sentir en cada parte de la cadena de valor de una empresa.

Sostenible. Esta nueva revolución proporciona un lenguaje común para discutir temas como el valor social, la contaminación y el agotamiento de los recursos. Teniendo en cuenta los enormes y graves efectos apremiantes del cambio climático y el calentamiento global, los enfoques sostenibles se están convirtiendo en una prioridad ineludible.

Artesanía (toque humano). Hay muchos beneficios que tienen que ver con disponer de una fuerza laboral calificada en la industria 5.0. Cuando los trabajadores están bien capacitados y saben cómo hacer su trabajo correctamente, pueden producir productos de alta calidad y darles un toque personal convincente. Esto también conduce a menos errores y menos tiempo dedicado a corregirlos, lo que a su vez ahorra dinero para la empresa. Los beneficios de la artesanía van más allá de la apreciación estética. La actividad puede fomentar una necesaria comunidad y las amistades, que sustituirán a los impersonales ecosistemas industriales actuales. La elaboración artesanal implicará una salida creativa e incluso puede crear apoyo emocional en las personas de la cadena de valor. En general, tener una fuerza laboral calificada aporta creatividad y es un factor clave en el éxito de cualquier empresa.

En un mundo que sufrirá tensiones medioambientales y demográficas hasta finales de siglo, Europa necesita adelantarse a este fenómeno ya que será la primera en sufrir de forma acelerada la reducción y envejecimiento de población y los modelos tradicionales no servirán para resolver estos nuevos retos. De ahí la relevancia de adaptarnos cuanto antes a este nuevo hito de la historia económica y tecnológica.


Top 100 global Diciembre 2023. Capitalización.

( Se indica el logo de la mayor empresa por sector y el porcentaje sobre el total)


 


Top 100 Europeo diciembre 2023. Capitalización

Se indica el logo de la empresa de más valor por sector.

 


Ibex 35 España. Capitalización. Diciembre 2023

Se indica el logo de la empresa de mayor valor por sector.





sábado, 17 de febrero de 2024

DOS AÑOS DE GUERRA EN EUROPA

 CLUB LIBERTAD DIGITAL



ENRIQUE NAVARRO Seguir a @enavarrogil

Dos años de guerra en Europa

 



Cuando estamos a punto de cumplir dos años de guerra en Europa, debemos hacer una reflexión sobre todo lo que ha ocurrido, dónde estamos y qué puede pasar a corto y medio plazo. Lo más significativo de esta situación bélica actual es que nadie fue capaz de predecir hace dos años que estaríamos en febrero de 2024 en plena guerra, con Ucrania resistiendo y Rusia sufriendo grandes pérdidas pero todavía firmemente implantada en una amplia zona de Ucrania, aunque su victoria real es pírrica.  Podemos resumir el estatus actual desde el punto de vista operacional asumiendo que Rusia no ha alcanzado los objetivos de su invasión y ya es consciente de que no los conseguirá, y que Ucrania seguirá existiendo como estado democrático y con numerosos incentivos para ligarse a la defensa occidental, aunque podría perder la parte oriental y sureste de su territorio. 


Situación operacional.


Los fracasos de las anunciadas ofensivas ucranianas el año pasado y los pequeños pero significativos avances rusos en el frente, en la zona de Bajmut y Avdíivka, con solo ayer cincuenta y dos enfrentamientos entre tropas de ambos países, sugieren que Ucrania no estará en disposición de desalojar los territorios ocupados, por mucha ayuda que reciba, incluyendo los aviones de combate. En este momento de la guerra, las nuevas estrategias de los contendientes se han adaptado a la nueva realidad.


Las fuerzas rusas están intentando avanzar en los sectores de Lyman, Bajmut, Marinka, Avdiivka y Zaporizhzhia en el este y sur de Ucrania y mantienen un hostigamiento de artillería y aviación constante en toda la línea del frente, más de 700 kilómetros, con el objetivo de evitar contraofensivas y no comprometer más vidas propias; incluso ha llegado a utilizar la semana pasada por primera vez, el misil hipersónico Zircon, en una muestra de que está dispuesta a utilizar todo su arsenal para erosionar la moral ucraniana, ya bastante desgastada, quizás en su momento más bajo desde el comienzo de la guerra.


El Comandante en Jefe de las Fuerzas Armadas de Ucrania, coronel general Oleksandr Syrskyi, recién nombrado por Zelenski tras el cese del anterior por graves desavenencias, declaró recientemente que la situación era «difícil» y que su objetivo actual era agotar el avance ruso. «El enemigo ahora avanza a lo largo de casi toda la línea del frente y hemos pasado de las operaciones ofensivas a las operaciones defensivas», dijo Syrskyi al canal de televisión alemán ZDF. «El objetivo de nuestra operación de defensa es agotar las fuerzas del enemigo, infligirle las máximas pérdidas, utilizando nuestras fortificaciones, nuestras ventajas en términos de tecnología, en términos de uso de aviones no tripulados, medios de guerra electrónica y manteniendo líneas de defensa preparadas», añadió.


Los drones en los que el mando ucraniano quiere sustentar su acción ofensiva, aun produciendo efectos muy significativos, como el reciente hundimiento de un barco de desembarco ruso en el Mar Negro, no cambiarán el curso de la guerra, aunque han permitido llevar la guerra hasta Moscú, pero al final es algo simbólico.


La estrategia de Rusia es agotar a Ucrania para fortalecer sus posiciones conquistadas y venderlas a su opinión pública como el cumplimiento del objetivo principal que era liberar a los rusos sojuzgados por el régimen nazi de Kiev. Rusia solo aspira a blindar su territorio, sacar partido de su victoria y prepararse para el siguiente golpe. Sabe que en este momento no tiene más opciones.


Un periodo tan largo de guerra nos permite extraer algunas conclusiones sobre dónde estamos y dónde podemos estar en el campo de batalla. Rusia ha perdido todo su armamento terrestre moderno, más de 3.000 carros de combate y más de mil piezas de artillería, junto a las decenas de miles de bajas de soldados más experimentados. Este desastre explica la escasa capacidad para una ofensiva exitosa a medio plazo, por mucho armamento que sea capaz de producir en las condiciones económicas tan difíciles que afronta la economía rusa. Ucrania, también habría sufrido grandes pérdidas, pero los reabastecimientos militares occidentales le habrían permitido mantener los inventarios y mejorar la calidad de los sistemas y su eficacia.


Es decir, en mi opinión, estamos llegando a una vía muerta que podría conducir a una situación de impasse que beneficiaría a las dos partes, pero más a Ucrania que es quien más necesita tomar aire y recibir la ayuda militar que debería llegar a finales de este año si Trump y sus cheerleaders en el Congreso no lo impiden.


La ayuda occidental


A pesar de lo que nos pueda indicar la propaganda, la ayuda europea ha sido muy limitada, claramente insuficiente para cumplir los objetivos de resistencia. Las numerosas deficiencias acumuladas en las pasadas décadas en la defensa europea: políticas, industriales, económicas y tecnológicas han aflorado en un conflicto que nos afecta, hasta el punto de colapsarnos. La incapacidad para fabricar la munición de artillería de 155mm suficiente para un conflicto bastante limitado, es un botón de muestra de esta situación que llevo denunciando décadas y es que Europa había renunciado a su defensa, España más que nadie.


Pero no todo es negativo. El consenso occidental y la ampliación de la OTAN a Finlandia y Suecia, son ya de por sí éxitos frente a Rusia, que no se compensarán con la derrota parcial de Ucrania. Rusia, aunque gane, saldrá mucho más debilitada, y en la jerga de Putin, amenazada, salvo que le salve la «campana Trump» en noviembre.


El Senado aprobó esta semana, gracias al apoyo de casi la mitad de los senadores republicanos, la ayuda a Ucrania por un importe de 60.000 millones de dólares, junto a un importante paquete de ayudas a Israel, Territorios Palestinos y al Pacifico. Ahora toca someter el proyecto al Congreso dominado por republicanos. A pesar de los intentos de Trump que instó a los miembros de su partido a no apoyarlo, parece que existirá una minoría suficiente republicana para sacar adelante la ayuda que significará un salto cuantitativo y cualitativo en las capacidades militares ucranianas. El propio presidente Biden se dirigió al Congreso y llamó a los republicanos a ignorar las intimidaciones de Donald Trump y aprobar el proyecto de ley.


Esta decisión ha debido molestar mucho a Trump que ha visto como el soporte de su partido no es tan firme como suponía. En este sentido, la invitación de Trump a Rusia para invadir a los países europeos que gasten poco en defensa, ha levantado todas las alertas, sobre todo porque sus votantes se han tomado literalmente esta amenaza y esperan que la cumpla y las naciones que ya le conocen se lo toman muy en serio. El presidente estadounidense, Joe Biden, calificó a Donald Trump de «antiestadounidense» por sus comentarios sobre la guerra de Rusia en Ucrania y la OTAN y le acusó de haberse «inclinado ante un dictador ruso», algo que, según dijo, ningún otro presidente estadounidense había hecho jamás.


El líder de la minoría del Senado, Mitch McConnell, instó a los miembros de su partido a apoyar el proyecto de ley y a no olvidar el papel de Estados Unidos en el mantenimiento de la seguridad global. «Sé que en algunos círculos se ha puesto bastante de moda ignorar los intereses globales que tenemos como potencia global», dijo McConnell. «Éste es un trabajo inútil para mentes ociosas. Y no tiene cabida en el Senado de Estados Unidos».


El senador Mitt Romney, uno de los opositores más abiertos al ala "MAGA" del Partido Republicano más leal al expresidente Donald Trump, dijo que «si Vladimir Putin aplaudía su posición, era hora de reconsiderar la posición».


El futuro.


Según escribió recientemente al anterior secretario general de la OTAN, el danés,  Rasmussen «la victoria dependerá en gran medida de si Ucrania y sus aliados pueden superar en producción a Rusia». La industria que sea capaz de continuar suministrando cuando el otro entre en colapso vencerá, y a este objetivo deben encaminarse todas las acciones occidentales.


Por primera vez desde 1945, Europa es testigo de una guerra al estilo más clásico que creíamos superado, en la que una gran potencia ha invadido otro país no sólo para subyugarlo sino también para anexar territorio. Alrededor de treinta países occidentales están proporcionando ayuda a Ucrania para contribuir a sus esfuerzos por repeler a Rusia, que a su vez cuenta con asistencia militar de Irán, Corea del Norte y Bielorrusia. Pero hemos de reconocer que el apoyo de Estados Unidos a Kiev está flaqueando, y esto está fortaleciendo la posición de Moscú, mientras que Europa es incapaz de asumir consensos y tomar el relevo que le quiere dejar Trump. 


La situación es tan grave que varios líderes políticos y militares europeos han subrayado que existe un riesgo real de que el conflicto llegue a Europa occidental. La posibilidad de que Donald Trump, que se opone a la participación de Estados Unidos en la OTAN, regrese a la Casa Blanca ha aumentado aún más las tensiones y debilita a la seguridad occidental.


«Tenemos que tener en cuenta que Vladimir Putin podría incluso atacar algún día a un país de la OTAN. Es poco probable que suceda ahora, pero nuestros expertos esperan un período de cinco a ocho años en el que esto podría ser posible», dijo en una entrevista reciente el ministro de Defensa alemán, Boris Pistorius. El ministro de Defensa danés, Troels Lund Poulsen, un liberal, redujo ese período de tiempo a entre tres y cinco años. «Podría haber una guerra en Suecia», dijo en enero Carl-Oskar Bohlin, ministro sueco de Defensa Civil y moderado. Son muchas las veces autorizadas que ven este escenario como probable.


Putin suele decir que no tiene intención de atacar a otros países, punto que reafirmó en su entrevista con Tucker Carlson. Pero también negó anteriormente públicamente cualquier plan de atacar a Ucrania. Es interesante recordar lo que dijo en el último Foro de Valdai: «Este no es un conflicto territorial ni un intento de establecer un equilibrio geopolítico regional. La cuestión es mucho más amplia y fundamental y tiene que ver con los principios que subyacen al nuevo orden internacional». En otras palabras, no se trata sólo de Ucrania y la región, sino de supuestos principios fundamentales y nada le impide defender esos principios en otros países. La acumulación de capacidades en la frontera norte con la OTAN y las amenazas a Finlandia que se han recrudecido con la elección del conservador Stubb como presidente, claramente partidario de mano dura con Putin, no son cuestiones baladíes. El reconocimiento en el Comité de Inteligencia del Congreso de Estados Unidos esta semana de que Rusia planea instalar armamento nuclear en el espacio, es una prueba evidente de que estamos ante una agresión en toda regla sin límites.


En Occidente, esta perspectiva se toma cada vez más en serio. Todas estas declaraciones de los políticos europeos son un intento de impedir que eso suceda. La única manera de evitar una guerra a gran escala es que Europa está preparada para ello. Rusia hoy es un país que, bajo Putin, busca aprovechar su debilidad. La debilidad invita a la agresión, la fuerza la disuade. Por eso las advertencias buscan generar conciencia, crear un entendimiento que ayude a los países a prepararse para algo que tiene altas probabilidades de suceder.


Pero la guerra no se juega solo en el Frente. La invasión rusa de Ucrania es una empresa enorme: el 35% de todo el gasto público ruso se destina a la guerra. China ha ayudado a Rusia a eludir las restricciones al acceso a las tecnologías occidentales, y el comercio bilateral ha crecido mucho, alcanzando más de 200 mil millones de dólares en 2023. Pero Beijing también está presionando a Moscú, por ejemplo, frenando el lanzamiento de un nuevo gasoducto ruso-chino, en un intento por presionar al Kremlin para que ceda y acepte condiciones más favorables. A pesar de ello, es evidente que Putin ha estabilizado la situación y está convirtiendo a Rusia en una economía de guerra y cuenta con aliados poderosos para saltarse todas las restricciones.


El asesinato de Navalny, sin duda es un gran error estratégico de Putin, que ha perdido toda restricción moral lo que le hace impredecible y este es mayor riesgo. Todo parece indicar que quiere llevar el mundo al borde del abismo. Con la victoria asegurada en las elecciones del mes que viene, podemos temernos lo peor.


Si Estados Unidos no garantiza su apoyo, Europa está lejos de tener un elemento de disuasión creíble porque no es un frente unido. Sus fuerzas armadas están fragmentadas, tienen problemas de interoperabilidad y no están acostumbradas a luchar. Pero, sobre todo, no hay unidad política. Si los estadounidenses renuncian a su liderazgo, lo que bien podría suceder si gana Trump, no podemos realmente esperar que los europeos avancen como una fuerza unida, es una quimera.


El secretario general de la OTAN, Jens Stoltenberg, dijo en un comunicado el domingo que «cualquier sugerencia de que los aliados no se defenderán entre sí socava toda nuestra seguridad, incluida la de Estados Unidos, y pone a los soldados estadounidenses y europeos en mayor riesgo». El ministro de Defensa de Polonia, que ha estado bajo control ruso la mayor parte de las veces desde finales del siglo XVIII, dijo que «ninguna campaña electoral es una excusa para jugar con la seguridad de la Alianza».


En conclusión, estamos ante una situación caótica, complicada y con unos riesgos enormes de extensión del conflicto. Lo que el votante republicano debe entender es que Trump pretende convertir el país en una Corea del Norte blindada y sorda ante lo que sucede fuera. Esto supone terminar con la doctrina tradicional republicana de que cuando América lidera el mundo, está más segura, y que si deja de ser el faro de la libertad perderá su legitimidad para dar lecciones a nadie y estará mucho más amenazada y sobre todo sola para afrontar el fin de su liderazgo militar en el mundo frente a China.


jueves, 8 de febrero de 2024

LA INDUSTRIA DE DEFENSA ESPAÑOLA EN EL SIGLO XXI







El primer obstáculo que se encuentra a la hora de explicar la situación de la industria de Defensa en España así como sus perspectivas es de índole formal. En 1999, todas las empresas de Defensa eran españolas, es decir, eran de propiedad mayoritariamente nacional y mantenían en nuestro territorio todas sus capacidades nucleares de gestión y de ingeniería.

En 2024, el panorama ha cambiado de forma muy significativa. Para empezar, he incluido diversos factores para considerar la implantación de una industria en nuestro país. En la actualidad un 40% de la producción de Defensa consolidada es propiedad mayoritaria de personas o instituciones españolas, habiéndose perdido totalmente la propiedad nacional de sectores claves


Las empresas de este cuadro suponen alrededor del 95% de la producción consolidada de material de Defensa, aunque claramente podemos diferenciar tres grupos de compañías en función del tamaño. Las que superan los mil millones de Euros de ventas en material de Defensa que son Airbus, GDELS (considerando el total de facturación dependiente de su matriz en España) y Navantia. Estos tres grupos suponen el 85% de la facturación consolidada de Defensa del sector; las que están en el rango de 400/700 millones de Euros de facturación (Indra, ITP y Expal) y luego las que se mueven alrededor de los 75/100 millones de Euros en facturación de Defensa, que serían el resto de las incluidas en el recuadro.

Sin embargo, existen unas consideraciones previas que quisiera comentar.

Airbus consolida sus ventas en su cabecera en Holanda, por lo que no podemos hablar de facturación española total, aunque mantiene la sociedad Airbus Defensa y Espacio SAU en España, sino de producción en España, ya que no toda la actividad del grupo Airbus en España cuelga de esta sociedad, que a su vez tiene activos fuera de España. En cualquier caso, las actividades de Airbus suponen más del 50% de la facturación total del sector Defensa en España. GDELS, tiene su cabeza corporativa e ingeniería de grupo en España, pero cada compañía de GDELS está domiciliada en su país de producción, por lo que al realizar comparaciones con producción o facturación nacional deberíamos considerar solo las ventas de GD Santa Bárbara Sistemas, que es la empresa española que factura al ministerio de Defensa y que a su vez tiene una actividad exportadora de sus productos desde España. 

Una vez resuelto el primer obstáculo inicial, que es definir la estructura de la oferta, resulta imprescindible examinar con detalle el mercado de la Defensa.

1. La demanda de bienes para la Defensa.

En el mercado doméstico de Defensa existe un comprador nacional que aprueba cada año, si no hay una prórroga, tan habitual últimamente, un documento llamado presupuesto que establece con un notable detalle los gastos que se producirán cada año. Esta aparente simplicidad, sin embargo, encubre muchas aristas. De hecho, una de las tradicionales discusiones académicas sigue siendo determinar cuánto gasta España en su Defensa, y en particular en sus inversiones.

Determinar el volumen anualizado de la demanda se complica por el mecanismo de financiación de los «programas especiales» que cuentan con una parte de pre-financiación del ministerio de Industria a través de créditos reembolsables y una teórica devolución a través de los pagos de los contratos firmados con el ministerio de Defensa, una nebulosa que se pierde en el futuro. Este sistema supuestamente excepcional ha permitido la financiación del 95% de los programas de modernización en lo que va de siglo.

Así que tenemos los fondos presupuestarios anuales y los «programas especiales». A ello hay que sumar los fondos adicionales generados por ingresos o mecanismos extraordinarios.

La creación de la Gerencia de Infraestructura y Equipamiento de la Defensa en 1998, decreto que me tocó redactar, permitió aprovechar los recursos de la venta de terrenos excedentes, que eran enormes a finales del siglo pasado, para programas militares. Este sistema permitió iniciar programas como la adquisición de vehículos Centauro, el lanzamiento del C-295 con los primeros 8 aviones, la modernización de los P-3 Orión y algunos otros programas de menor entidad. Asimismo deberían añadirse los fondos que para inversiones se asignaron en los presupuestos de «Operaciones de Paz», especialmente en los años más intensos de nuestra presencia en Irak y Afganistán, aunque siempre han sido muy reducidos ya que el grueso se destinaba para gastos de personal y operaciones, y finalmente tenemos los recientes fondos del Mecanismo de Resiliencia para compensar los efectos económicos de la pandemia.

Teniendo en cuenta todos estos factores el siguiente cuadro nos muestra el valor de la demanda generada por el ministerio de Defensa a lo largo de estos veintitrés años en euros corrientes. 


  1. (1)  Total programa de modernización del presupuesto de Defensa : programa 122.Suma de la columna (2) y (3).

  2. (2)  Total programa de modernización del presupuesto de Defensa excluyendo los presupuestos para financiar

    programas especiales.

  3. (3)  Presupuestos de los programas especiales

  4. (4)  Anticipos del ministerio de industria para financiar contratos de Defensa.

  5. (5)  Suma de columnas (1) y (4).

  6. (6)  Inversiones en mantenimiento de armamento y material excluida infraestructura.

  7. (7)  Incluye fondos de inversión en I+D,

  8. (8)  Ingresos adicionales: GIED, Viviendas y MRR e inversiones operaciones de paz.

  9. (9)  Suma de columnas (5), (6) y (7) (8)


Aunque todas las cifras son extremadamente pequeñas comparadas con los presupuestos de nuestros colegas europeos, podemos distinguir tres periodos en esta evolución que están íntimamente relacionados con la coyuntura macroeconómica.

Desde el lanzamiento de los primeros programas especiales hasta la crisis de 2009, la demanda generada se mantuvo entre 1.700 millones y 3.048 millones de Euros anuales gracias casi en exclusiva a los mecanismos extraordinarios de financiación. Con la crisis financiera se produce un periodo de drástica contracción que se extendió hasta 2017 y que llevó a una demanda inferior en 2014 a los 800 millones de Euros. La tendencia mejoró desde 2017, año en el que se duplicó la demanda del año anterior, y finalmente este año pasado, 2023 en el que la demanda generada supera los 6.000 millones de euros, duplicando la de 2022.

En estos veintitrés años, la demanda total generada por el ministerio de Defensa a la industria ha ascendido a 61.002 millones de Euros, una media anual apenas de 2.652 millones de Euros. Las comparaciones son odiosas, pero necesarias; esta demanda media es la mitad de Italia, la cuarta parte de Alemania y la sexta parte de Francia y Reino Unido.

La determinación del volumen de gasto óptimo en Defensa presenta una peculiaridad muy diferente del resto de políticas públicas, y es que es una variable dependiente del gasto en Defensa de los países que forman parte de nuestras mismas alianzas, de aquellos que tienen conflictos potenciales con nuestra nación y del nivel de gasto de nuestros enemigos. Para simplificar entendamos que son nuestros enemigos aquellas potencias totalitarias que se hallan en una dinámica de expansión geopolítica. No podemos fijar qué gasto es necesario por criterios independientes del contexto, sino que es una variable de un juego de equilibrios.

España es la catorce economía del mundo, su territorio es el segundo más grande de Europa occidental, un país con ocho mil kilómetros de costa y por ende con una enorme zona económica exclusiva; tiene frontera marítima con los dos países con la mayor escalada bélica en lo que va de siglo, es frontera con África, se encuentra a la entrada del Mediterráneo y es miembro de la Alianza Atlántica. Todas estas razones deberían abonar un gasto en Defensa mucho más relevante, pero la realidad lo contradice.

Cuadro 2
Evolución del gasto en Defensa 2014 vs 2024 en millones de Euro 

España gastará en 2024, a pesar de enorme incremento del presupuesto, mucho menos relativamente que en el año 2000. Seguiremos anclados en el 1% del PIB. Italia gastará 2,29 veces más que España y Polonia 2,22 veces más. El presupuesto de Argelia, que en 2000 era la quinta parte de España ya lo supera ampliamente y Marruecos que gastaba la décima parte del nuestro, ya está en niveles de gasto muy próximos al español. Claramente hemos perdido en estos años el tren de la Defensa en el mundo. Entre las potencias totalitarias y expansionistas, China ha triplicado su gasto, Rusia lo ha multiplicado por 10 e Irán también lo ha triplicado. Debemos entender que esta acción coordinada no es casualidad ni obedece a fines pacíficos, por lo que habremos de considerar que existe una amenaza de una entidad muy significativa para Occidente y para nuestro país.

3. La estructura de la industria de Defensa

Para comprender las cifras de la industria de Defensa, debemos partir de una tabla input output para determinar la facturación consolidada y desagregada. En puridad, deberíamos considerar facturación final solo la de aquellos plataformistas y sistemistas que venden sus productos directamente a sus usuarios, pero esta aproximación no permitiría vislumbrar la importancia que tienen los sistemistas y subsistemistas que participan de la cadena de suministro y que concentran una parte sustancial del nivel tecnológico de cada país. Esta información también es muy relevante para determinar el grado real de nacionalización de la industria. Podemos tener un alto nivel de nacionalización en los plataformistas pero si tenemos una alta dependencia en subsistemistas extranjeros, nuestro dominio sobre nuestros equipos sería muy inferior al aparente. Esta dependencia tiene, sin duda, un impacto directo sobre nuestra habilidad exportadora, —como pudimos ver en el intento infructuoso de vender aviones C-295 a Venezuela, donde el veto norteamericano a la exportación de algunos equipos del avión, hizo inviable la operación— o sobre la participación industrial nacional en la adquisición de sistemas de diseño extranjero.



De acuerdo con esta aproximación, y analizando la evolución de la facturación de las empresas, la estructura general de la industria de Defensa en España obedecería al siguiente esquema:

En el nivel más alto de la pirámide encontramos a los integradores de plataformas aéreas, navales y terrestres. En el caso español, disponemos de un alto nivel de nacionalización. Su valor agregado en la pirámide es aproximadamente de un 35%, con un alto componente de ingeniería. El concepto de plataforma implica la integración de distintos sistemas, no se incluirían por tanto en este pico de la pirámide a los fabricantes de vehículos o de camiones, por citar dos ejemplos que se incluyen en el apartado de sistemistas.

Entre los sistemistas, debemos diferenciar aquellos que diseñan y producen sistemas que son suministrados directamente al cliente: misiles, vehículos tácticos, munición, artillería y sistemas de mando y control no embarcados, de aquellos que son integrados en plataformas. Podríamos citar como ejemplos del segundo caso los «alertadores de amenazas» de Indra, los procesadores «multi-link data» de Tecnobit o la «estaciones remotas» de EM&E. También se incluirían en este capítulo a los fabricantes de componentes estructurales de motores como ITP que incorpora sus componentes de turbinas en los sistemas de propulsión de casi todas las plataformas aéreas adquiridas por España.

Cada uno de estos sistemas implica a su vez diversos componentes o subsistemas incluyendo el software, que se incorporan en la solución. Por ejemplo, en el sistema SIAC obús de 155/52 podríamos citar como subsistemistas a Kearfott para el sistema de navegación inercial,, Deutz para los motores de combustión, Sauer para los motores rueda hidráulicos y Seiler para el aparato de puntería. Precisamente es en este punto de la cadena de suministro donde la dependencia extranjera es mayor por razones de volumen y sobre todo de recursos para desarrollo, ya que el tamaño del mercado español justifica muy pocas soluciones de este tipo.

4. Los programas especiales

En 1996, el gobierno se encontró con una patata caliente llamada Eurofighter. Encima de la mesa del ministro llevaba un año el contrato de la participación española en la fase de producción del nuevo avión de combate, 987.899 millones de pesetas, siete veces el presupuesto de modernización en ese año. En aquel momento, la prioridad macroeconómica para el gobierno era la convergencia con el Euro, que parecía misión imposible. El requerimiento de la presidencia era claro, si iba a impactar en el déficit, no habría programa. La solución nos la proporcionó el que casi fue ministro de Defensa. El método alemán de financiación de infraestructuras introducido en la ley de presupuestos de 1997, permitiría abordar un programa de inversiones públicas con pago diferido hasta en diez anualidades desde la entrega de la obra. Después de muchas discusiones con el INE y con Bruselas, el modelo de financiación con anticipos del ministerio de industria recibía todas sus bendiciones. Los límites impuestos eran muy claros: financiar con anticipos la fase de desarrollo o innovación en la adquisición de plataformas, y que estos nunca superaran el 50% del valor del contrato. En segundo lugar, los contratistas principales debían ser entidades establecidas en España con producción nacional. Este hecho nos permitiría además avanzar en la nacionalización de la industrialización de los programas.

Como en aquella época el sistema de planeación seguía la regla secular de «Aire, Armada, Tierra», el sistema no podía quedar limitado al Eurofighter así que se sacaron otras dos patatas pendientes: el proyecto de fragatas F-100 después del fracaso de la NFR, y el carro Leopardo 2E que, contractualmente, debíamos comprar a Alemania como consecuencia de la cesión de los 108 carros leopardos 2A4.

Un sistema que permite invertir, generar empleo y que se pague la factura diez o veinte años más tarde, era una perita en dulce para cualquier gobierno; en cuanto se saltaron las reglas de los diez años y el límite del 50% de pre-financiación, la caja de Pandora se había abierto. Esto permitió que entre 1997 y 2007 con presupuestos de Defensa muy escasos se pudieran lanzar un importantísimo número de programas que permitieron el gran salto de nuestras cuatro grandes empresas: Navantia, CASA, ya incorporada a EADS, Santa Bárbara e Indra y de toda la cadena de suministro asociada.

Tampoco ha resultado fácil llegar a unas cifras precisas de lo que han supuesto los programas especiales, teniendo en cuenta que algunos de ellos han sufrido modificaciones de precios enormes, ajustes de calendario, retrasos etc. Otros han sido modificados en su alcance sin que haya implicado la firma de un nuevo contrato, como ha ocurrido con algunas ampliaciones de la flota de Eurofighter. El estado actual de los programas especiales se detalla en el siguiente cuadro.



De estos 68.181 millones de Euros que suman los programas iniciados a esta fecha, ya se han imputado al presupuesto del ministerio de Defensa 22.637 millones de Euros, la diferencia es la factura pendiente. En los próximos tres años deberán imputarse 5.000 millones de euros anuales, de los cuales un tercio corresponden a programas ya terminados como el carro Leopardo, el helicóptero Tigre o la fragata F-100. A una media de 5.000 millones de Euros anuales, harán falta 9 años para pagar la factura ya contratada, precisamente cuando vamos a asistir a un salto tecnológico, a una nueva generación de los sistemas de armas y deberíamos dedicar una cantidad ingente de recursos para no perder el tren. Solo el programa FCAS supondrá para España unos 30.000 millones de Euros que deberán añadirse a las cifras aquí reseñadas.

En definitiva, que el excepcional sistema de financiación se ha convertido en la regla general, lo que ha sido fundamental para que la industria española haya adoptado un papel preponderante en los citados programas. Hubiera resultado imposible abordar estos programas directamente con empresas extranjeras sin este mecanismo de financiación y ningún gobierno durante este periodo pudo por razones de convergencia, de oportunidad o por la coyuntura económica, alcanzar unos niveles de inversión en Defensa como los que tuvimos en el año 2023.

Una cuestión que se plantea a menudo es el análisis de los extra-costes que tiene para el contribuyente español este esquema de financiación y la participación industrial española en los programas. Responder a esta cuestión exige con carácter previo dos consideraciones.

No podríamos considerar otra alternativa, es decir no había recursos presupuestarios para compras directas a los fabricantes extranjeros, luego esta discusión no tiene ninguna virtualidad. El impacto tecnológico e industrial indirecto de estos programas supera ampliamente los extra-costes potenciales que se han producido. Por ejemplo, sin el trabajo conjunto de Navantia, Indra y Lockheed Martin, nunca se hubieran exportado fragatas ni se habría nacionalizado el sistema de combate que ahora está embarcado en muy diferentes buques. Sin el aprendizaje de Tecnobit o GMV en Eurofighter, no estaríamos liderando aspectos fundamentales en el FCAS. Las externalidades de estas inversiones exceden en mucho al extra-coste incurrido.

Asumiendo unos extra-costes de un 25/30% en estos programas, estos son perfectamente asumibles teniendo en cuenta el tejido industrial generado, por la soberanía sobre los sistemas y por los efectos indirectos. Lo mismo ocurre con los programas cooperativos, cuyos costes se incrementan en función del número de socios y la rigidez de las reglas de justo retorno.

Un ejemplo que ilustra perfectamente los beneficios de estas políticas industriales lo encontramos en el F-18. España ha sido el único país, fuera de Estados Unidos, usuario de esta plataforma con capacidad para realizar la Modernización de Media Vida del avión. Solamente los ahorros generados comparados con los ofertados por Boeing a otros usuarios compensan ampliamente los costes de la cooperación industrial. Este mismo ejemplo sería extrapolable al resto de programas.

5. ¿Dónde está la industria de Defensa hoy?

Una vez determinado el ámbito de la industria nacional, he procedido a un análisis de su volumen de producción. Para ello he tomado un criterio diferente al tradicional de la acumulación de la facturación de las empresas que difumina el efecto de consolidación. El análisis parte de la siguiente ecuación:

Oferta = demanda anual generada por el ministerio de Defensa + exportaciones netas.

No he incluido en la variante un aspecto importante como son las ventas al ministerio del interior, aunque exceptuando las plataformas aéreas, no afectan primariamente a la industria de Defensa. En cuanto a las exportaciones, solo se incluyen aquellas netas que tienen usuarios finales diferentes del ministerio de Defensa de España o no forman parte de un programa multilateral que se rige por principios de justo retorno o retorno global, como son los programas de OCCAR, y Eurofighterque suponen de media en el periodo, más del 50% de las exportaciones incluidas en los informes anuales de la Secretaría de Estado de Comercio.

Estimación de oferta años 2001-2023 en millones de euros corrientes. 2023 estimado.

  1. (1)  Suma de fondos presupuestarios para inversiones + adicionales + créditos de industria.

  2. (2)  Facturación del sector Defensa, informes de Afarmade/Tedae.

  3. (3)  Estimación de facturación consolidada del sector.

  4. (4)  Exportaciones de material de Defensa según Secretaría de Estado de comercio.

  1. (5)  Exportaciones no financiadas de forma directa o indirecta por presupuesto español.

  2. (6)  Valor de la demanda nacional generada por el ministerio de Defensa sin IVA

  3. (7) Suma de la demanda generada por el ministerio de Defensa más las exportaciones reales. Es decir la facturación real consolidada del sector.

  4. (8)  Comparativa entre estimación de facturación consolidada anual y estimación de facturación partiendo de demanda nacional + exportaciones netas. Las diferencias obedecen a diversas razones. En los primeros años por la indefinición sobre cómo contabilizar los anticipos de industria; en los años 2012 a 2015 existen razones diversas, las amortizaciones de créditos de programas especiales se realizaron con atrasos notables y luego el efecto de las empresas de no mostrar los resultados tan negativos de estos años.

Teniendo en cuenta los diferentes modelos de contabilidad y los ajustes que se realizan cada año, existen algunas diferencias entre lo declarado por las empresas, el consolidado estimado y el modelo calculado partiendo de la demanda, pero si agrupamos el periodo de veintitrés años, la diferencia es muy pequeña por lo que podemos dar por validado el modelo y por tanto disponer de estadísticas más afinadas sobre el peso de la industria de Defensa en el conjunto industrial español o en el conjunto de la actividad exportadora industrial.

Considerando el punto más bajo de la facturación del sector identificado con 2013 con apenas 690 millones de demanda generada, año en el que los recortes en el presupuesto de Defensa fueron más acentuados por las consecuencias de la crisis financiera de 2007 y el último año del que se disponen de estadísticas completas que es 2022, podemos identificar claramente tres grupos de empresas:

Los plataformistas naval, aéreo y terrestre (Navantia, Airbus en España y GD Santa Bárbara) suman unas ventas de 5.845 millones de Euros en 2022, lo que supone un 72% de la facturación total consolidada del sector, mientras que en 2014 sus ventas fueron de 3.420 millones de Euros, un 68% del total de producción. Entre estos años el crecimiento de los plataformistas ha sido de un 60% en las ventas.

En segundo lugar, está el grupo de empresas sistemistas por encima de los 400 millones de facturación (Indra, ITP, Expal). Este conjunto de seis empresas (plataformistas más grandes sistemistas) facturó en 2014, 4.574 millones de Euros lo que suponía el 90% de la facturación del sector y 6.842 millones de Euros en 2022, un 91% del total de facturación consolidada del sector, con un crecimiento del 50%.

El tercer grupo son básicamente sistemistas y subsistemistas con facturación en defensa superior a los 60 millones en el sector Defensa (Urovesa, Em&E, Tecnobit, GMV) que agrupados a la anteriores ya suman el 95% de la facturación consolidada del sector.

Desde el punto de vista de la oferta, sin embargo, debemos tener en cuenta la realidad organizativa y financiera de cada empresa y entonces el ranking cambia notablemente, ya que la primera empresa con dirección corporativa, ingeniería y domicilio en España en volumen de facturación es GDELS con unas ventas de Defensa 1.300 millones de Euros, seguida de Navantia con unos 1.100 millones de Euros y en tercer lugar Indra alrededor de los 700 millones de Euros de ventas de Defensa. Airbus, sin embargo, claramente produce en España tres veces más que GDELS, aunque su dirección corporativa del grupo se encuentre fuera de España.

6. ¿Cuál es el futuro de la industria europea?

Este pronóstico va a depender mucho de la situación geoestratégica con Rusia y del nivel de compromiso de los países europeos en la Defensa Común. Claramente, Alemania ha tomado un liderazgo junto a Polonia, mientras que las economías británica, muy afectada negativamente por el Brexit, la francesa y la italiana, quedarán rezagadas, aunque sus niveles de gasto serán extraordinariamente más altos que los de España.

El conflicto de Ucrania ha evidenciado las graves carencias del armamento terrestre y de munición, y es sin duda en este área donde veremos los mayores crecimientos y los acelerados procesos de consolidación. Las aparentes debilidades de Rusia en el flanco naval y aéreo muestran que ya Europa Occidental dispone de una adecuada capacidad de disuasión, aunque las trayectorias a futuro de Rusia y Europa pueden ser muy diferentes si el gigante del Este mantiene su agresiva política belicista más allá de la guerra de Ucrania. Los grandes grupos industriales con presencia civil y en Defensa como Airbus, General Electric, United Technologies y Boeing, asisten a un proceso de crecimiento moderado del sector militar frente a unas brillantes cuentas del sector civil. Aunque se trata de cuatro gigantes, habrá que estar atentos a la evolución de los mercados porque no serían descartables operaciones de consolidación o de desinversión. De momento no parece que la dependencia del sector militar sea negativa a la vista de las perspectivas, pero si continúa el deterioro de su participación en los mercados de Defensa, podrían surgir interesantes operaciones que alterarían la fotografía del sector..

El NGWS/FCAS es clave para Airbus y la industria aeroespacial militar continental, mientras que Boeing continuará con un cierto deterioro en su portfolio de productos que podría lastrar más sus cuentas a futuro. Boeing ha pasado de ser el segundo proveedor de Defensa del mundo en 2014 al quinto en 2022. Las consecuencias inmediatas del incidente con un B-737 Max9 todavía son impredecibles, pero el impacto en bolsa ya ha sido enorme.

Un segundo factor clave en el desarrollo de la industria en los próximos años será la capacidad de respuesta ante el pico de demanda que se acentuará en los próximos años. En diversos mercados observamos cómo las empresas de Israel y Corea baten a las norteamericanas por su capacidad de reacción y su flexibilidad para entrar en acuerdos de cooperación. No tenemos tiempo para largos y complejos nuevos desarrollos cuando podemos tener a Rusia en la frontera de Moldavia y Rumanía a finales de este año. Los presupuestos crecerán en los próximos cuatro años para dar respuesta inmediata a las necesidades acuciantes, y por ello, aquellas empresas que dispongan de plataformas operativas con una rápida capacidad de mejora o transformación, se hallarán en las mejores condiciones respecto de las que carecen de productos más modernos o con una arquitectura de compleja modernización.

La construcción naval con muy pocos programas internacionales en marcha, tendrá que sobrevivir con un todavía escaso modelo de consolidación. En cada licitación existen al menos siete astilleros con capacidad para producir una amplia gama de buques, para apenas un puñado de países que lanzarán programas navales de entidad en los próximos años. A ello hay que unir que la mayoría de los programas navales lanzados en los últimos años, conllevan producción nacional. En numerosos casos se adquieren solo el diseño y la asistencia técnica para la construcción local, lo que significará una reducción significativa de los ingresos por producto vendido para los grandes astilleros europeos.

La vida de los sistemistas europeos irá ligada a la evolución de estos plataformistas en gran parte. Es en este campo en el que las empresas españolas todavía tienen gaps importantes con sus competidores europeos que tienen tamaños considerablemente más grandes, aunque su nivel tecnológico sea similar y eso las hace más vulnerables. Los sistemas no tripulados, de Inteligencia, Mando y Control, podrían tener algunos programas europeos significativos, pero todo apunta a que el problema de fondo es la capacidad operativa sobre el terreno, y por ello, las plataformas terrestres y los sistemas agregados a ellas serán los que vean un significativo incremento de facturación al menos a lo largo de esta década.

Europa solo necesita para ser algo más que un espectador en el aspecto geoestratégico una mayor consolidación de sus estructuras de defensa, al menos entre los seis grandes países del continente que suponen cinco veces el PIB de Rusia y el doble de su gasto en defensa. Con una adecuada disuasión nuclear, Europa no debería temer nada de Rusia desde el punto de vista de nuestra capacidad de respuesta. Desde el punto de vista industrial, las capacidades europeas están, al menos, al mismo nivel que Rusia, así que estamos en condiciones, si hay voluntad política, de mantener un adecuado esquema de seguridad respecto de Moscú, con independencia de quien gobierne en la Casa Blanca a partir de enero.

7. Perspectivas para la industria española de Defensa.

La principal amenaza para la situación competitiva de nuestra industria será la enorme distancia entre el gasto en Defensa en España y en el resto de grandes países europeos, que como he comentado, tenderá a crecer en los próximos años. Esto producirá que las empresas europeas crecerán por encima de las empresas españolas simplemente a remolque de la demanda interna. Este debilitamiento relativo es el principal enemigo de nuestra industria de defensa que generará dificultades en el acceso a mercados, vulnerabilidades económicas y desventajas competitivas

La supervivencia de la industria española de Defensa depende básicamente del sector aeroespacial y de los sistemas y cadena de suministro asociados a este. El FCAS es el gran reto, de su vitalidad y cobertura presupuestaria dependerá que Europa mantenga el nivel tecnológico de los últimos treinta años y será la principal arma de disuasión del continente, si resulta exitoso.

Para analizar el futuro a corto plazo, debemos tener en consideración que los programas de los que ha vivido la industria aeronáutica nacional en los últimos cuarenta años se generaron en entornos muy diferentes, con empresas bajo el control estatal y basados en programas cooperativos regidos por el principio de minimizar los movimientos monetarios transnacionales. El otro gran programa aeronáutico de finales del siglo pasado junto a Eurofighter, el C-295, también se desarrolló en la antigua CASA con una independencia absoluta respecto de Airbus. La pérdida de protagonismo en FCAS y en el nuevo avión de transporte que reemplace al C-295 ya en Airbus, sería letal para un sector que supone más del 50% del empleo y de la facturación del total de la oferta de Defensa española y que podría abocarse a un papel muy irrelevante si el gobierno no mantiene una enorme apuesta en estos programas y en la defensa de la capacidad industrial nacional en el campo de la Defensa.

Los programas nacionales navales lanzados en los últimos cuatro años, aunque generarán una carga de trabajo importante, no suponen un salto cualitativo en la facturación. Los 7.000 millones de cartera de pedidos del ministerio de Defensa a Navantia para los próximos diez años, serán insuficientes para mantener a la empresa en unos niveles de facturación anuales en Defensa por encima de los 1.000 millones de Euros. Es decir, el éxito económico de la compañía pasa por ahondar en las dos líneas que Navantia tiene perfectamente delimitadas: mercado exterior y diversificación, aunque se trata de dos campos con un entorno altamente competitivo y que tienen cada vez un menor valor añadido con las exigencias de construcción local de la mayoría de clientes.

Según las estimaciones de los principales países europeos, en los próximos veinte años, el Reino Unido dedicará a su Armada unos 50.000 millones de Euros; Francia 29.000, Alemania 22.000, Italia 21.000, Turquía 23.000, Polonia 19.000 y España 10.000, millones, una cifra claramente insuficiente para mantener la competitividad de Navantia.

El sector terrestre, sin embargo, tiene unas muy altas expectativas a la vista de las lecciones de Ucrania. Rusia, sigue siendo, sobre todo una amenaza terrestre, y debemos estar preparados para contrarrestar el enorme esfuerzo bélico que ha puesto en marcha Putin. Tres elementos serán claves: potencia de fuego, movilidad y suficientes stocks para mantener un alto nivel de disuasión.

España ya ha lanzado dos programas claramente orientados en este camino, el VCR y el VAC, cuyas series adicionales deberán ser aceleradas para que no exista ningún gap en la producción que sería letal, pero deberá también reforzar su capacidad artillería de 155mm sobre plataformas de ruedas y de cadenas, nuevos sistemas de lanza-cohetes lo que ya se ha puesto en marcha con el SILAM, aunque se antoja un programa pequeño para las necesidades reales y otros de artillería y un gran programa de defensa anti-misiles a la vista de lo relevante que se han vuelto los misiles de ataque a objetivos terrestres en la guerra de Ucrania. Otro campo que deberá tener un enorme desarrollo es la fabricación de drones con capacidad de fuego de la que apenas disponemos de alguna capacidad.

En Europa veremos nuevos programas de artillería autopropulsada o de vehículos blindados y de munición asociada, especialmente en países del Este, centro y en el norte de Europa y al menos en este campo tenemos liderazgos claros a través de GDELS y de Rheinmetall Expal, además de la presencia en España de Nammo y FMG. Tengo serias dudas sobre los carros de combate que en Ucrania no han servido para una diferencia cualitativa para ningún bando comparados con otros sistemas de fuego. Entre munición, artillería y vehículos blindados, el mercado europeo moverá en los próximos quince años unos 80.000 millones de dólares.

Los sistemistas, ante este entorno, dependerán de los grandes programas cooperativos europeos para un crecimiento en el mercado. Los programas navales y terrestres domésticos no generarán suficiente flujo para estas empresas que necesariamente deben competir en un entorno exterior mucho más complejo, compitiendo con empresas de un tamaño mucho mayor y con una gestión de los programas plurinacionales más asentados en criterios competitividad que de retorno nacional. Tampoco existen muchas ventajas competitivas de una consolidación nacional ya que el nivel de especialización de cada empresa es suficientemente alto para que no compitan entre ellas ni se generen sinergias de potenciales adquisiciones o fusiones. Sin una enorme inversión en I+D, estas empresas podrían perder competitividad en la próxima década, precisamente cuando más programas se desarrollarán en Europa.

Para todo el sector en su conjunto, su supervivencia implica mantener un crecimiento sostenido que pasa por el cumplimiento de los objetivos macados por el gobierno, de alcanzar un 2% del PIB en Defensa a finales de la década y un 1% del PIB para modernización, es decir, pasar de los 7.365 millones de demanda generada en el año 2023 a los 13.000 millones en 2030, manteniendo un crecimiento sostenido. Pensemos que si la demanda no crece, solamente servirá para pagar los programas en curso y no para lanzar nuevos programas de los que vivir en la próxima década cuando todos los que se han aprobado ya estén ejecutados pero pendientes de pago.

A mi juicio los aspectos fundamentales a los que debemos prestar atención en los próximos años desde el lado de la oferta son:

a) Si la operación de spin off de Minsait de Indra se lleva a cabo, una operación peculiar en la que la parte desgajada es mayor que la que permanecerá, habrá que ver cómo queda una compañía que reducirá su valor y facturación a la mitad. Si la caja obtenida por la operación no sirve para adquisiciones con las que existan sinergias, que prácticamente estarán en otros mercados europeos, se produciría una pérdida de peso de la compañía en el mercado internacional, algo que el gobierno de la empresa y el de España tienen bastante claro y que deben planificar.

b) El mantenimiento de las capacidades de decisión y de ingeniería de Airbus en España y la localización nacional de los programas aeronáuticos en los que participe España, será crítico teniendo en cuenta su volumen y relevancia en el mercado nacional actual. La finalización próxima del programa A-400 generará incertidumbres sobre cómo mantener la actividad industrial generada alrededor de este programa. El lanzamiento del nuevo avión de transporte medio, en un término entre el C-295 y el A-400M y el emplazamiento de su línea final en Sevilla es mandatorio y a este objetivo, España debería comenzar a dedicar ingentes recursos.

c) El continuo proceso de expansión de GDELS en Europa, en un sector que verá crecimientos muy importantes en los próximos años llevará a la compañía a facturar por encima de los 2.000 millones de dólares en unos cinco años. La apuesta del gobierno por la compañía será decisiva para mantener en España una empresa líder del sector de vehículos terrestres en Europa que podría aspirar a ser un European Champion en el terreno de vehículos blindados y artillería pesada, con los programas más exitosos de construcción y entregas de vehículos blindados de los últimos diez años en Europa.

d)  El lanzamiento de nuevos programas navales en España será crítico para mantener la pujanza de los últimos años en Navantia. Los mercados exteriores son un excelente complemento, pero la compañía necesita de un mercado doméstico mucho más pujante para ser a su vez más fuerte en los mercados internacionales. Recuperar el programa de portaeronaves y ampliar la flota de submarinos S-80 y F-110 deberían ser los objetivos más inmediatos.

e)  El resto del sector se presenta mucho más atractivo y pujante gracias a su tamaño, especialización y su capacidad para adaptarse a la demanda nacional en cada momento, pero al final su dependencia de las plataformas nacionales o en cooperación europea es muy alta por lo que su éxito dependerá de que se mantenga el esfuerzo inversor creciente. Una apuesta por lo nacional en detrimento de soluciones foráneas será crítica para que estas capacidades no se pierdan, lo que no pasa por soluciones ineficientes sino por un esfuerzo por ofrecer productos con gran éxito en el exterior, la prueba de fuego para cualquier plataforma o sistema y eso exige una revolución en el I+D del ministerio de Defensa prácticamente extinguido.

f)  Las estrategias más exitosas se están dando a nivel de subsistemistas y sistemistas, con estrategias basadas en adquisiciones puntuales y muy estratégicas de cara a la demanda de las próximas décadas o en la adquisición de capacidades que residían en otros países y que gracias a la demanda de los programas lanzados por el Ministerio, justifican una nacionalización y en esta línea la estrategia de grupos como Oesía, marcan el camino a seguir por otras empresas.

g) Sin duda, los sectores espacial militar, sistemas autónomos, Inteligencia artificial y de comunicaciones, tendrán un auge muy relevante en las próximas décadas y el sector español debe posicionarse para crecer en este campo de forma muy significativa. El establecimiento de la Agencia Espacial en Sevilla y la aparición de nuevas empresas como PLD Space, auguran unas perspectivas muy favorables para un sector que asistirá a una revolución en los próximos veinte años.

Podemos decir que el modelo de estructura industrial ya está bien asentado. No hay volumen para un campeón nacional y el que podría serlo, que sería Navantia, bajo el paraguas del estado y con una situación de escasa rentabilidad no sería el candidato idóneo. Las experiencias de campeón nacional de Suecia, Reino Unido e Italia no han resultado satisfactorias y tampoco son modelos trasladables, ya que una parte esencial de su facturación se realiza a través de empresas adquiridas en Estados Unidos. Un campeón nacional sin una gama enorme de producto propio, acaba siendo un órgano gestor cuyo margen de beneficio vendría marcado por el BOE y que podría tensionar a la cadena de contratistas principales.

Los grandes plataformistas deben crecer en productos sin desviarse de su nicho de conocimiento y experiencia; los sistemistas buscar una mayor nacionalización de productos y los subsistemistas deben ser los grandes beneficiados de los programas tecnológicos con financiación pública, para lo cual es necesario que los mecanismos actuales de gestión del I+D se vuelvan más ágiles, predecibles y flexibles.

En conclusión ante un entorno de amenazas crecientes a la seguridad y considerando la necesidad derivada de ofrecer una respuesta adecuada a dicha situación, la industria española necesita de presupuestos crecientes, de una política que prime lo nacional siempre que esté supeditado a lo racional, con una planeación industrial clara y sobre todo con una hoja de ruta de dónde queremos posicional al sector en diez o veinte años, lo que exige que previamente sepamos dónde queremos posicionar a España.