El primer obstáculo que se encuentra a la hora de explicar la situación de la industria de Defensa en España así como sus perspectivas es de índole formal. En 1999, todas las empresas de Defensa eran españolas, es decir, eran de propiedad mayoritariamente nacional y mantenían en nuestro territorio todas sus capacidades nucleares de gestión y de ingeniería.
En 2024, el panorama ha cambiado de forma muy significativa. Para empezar, he incluido diversos factores para considerar la implantación de una industria en nuestro país. En la actualidad un 40% de la producción de Defensa consolidada es propiedad mayoritaria de personas o instituciones españolas, habiéndose perdido totalmente la propiedad nacional de sectores claves.
Las empresas de este cuadro suponen alrededor del 95% de la producción consolidada de material de Defensa, aunque claramente podemos diferenciar tres grupos de compañías en función del tamaño. Las que superan los mil millones de Euros de ventas en material de Defensa que son Airbus, GDELS (considerando el total de facturación dependiente de su matriz en España) y Navantia. Estos tres grupos suponen el 85% de la facturación consolidada de Defensa del sector; las que están en el rango de 400/700 millones de Euros de facturación (Indra, ITP y Expal) y luego las que se mueven alrededor de los 75/100 millones de Euros en facturación de Defensa, que serían el resto de las incluidas en el recuadro.
Sin embargo, existen unas consideraciones previas que quisiera comentar.
Airbus consolida sus ventas en su cabecera en Holanda, por lo que no podemos hablar de facturación española total, aunque mantiene la sociedad Airbus Defensa y Espacio SAU en España, sino de producción en España, ya que no toda la actividad del grupo Airbus en España cuelga de esta sociedad, que a su vez tiene activos fuera de España. En cualquier caso, las actividades de Airbus suponen más del 50% de la facturación total del sector Defensa en España. GDELS, tiene su cabeza corporativa e ingeniería de grupo en España, pero cada compañía de GDELS está domiciliada en su país de producción, por lo que al realizar comparaciones con producción o facturación nacional deberíamos considerar solo las ventas de GD Santa Bárbara Sistemas, que es la empresa española que factura al ministerio de Defensa y que a su vez tiene una actividad exportadora de sus productos desde España.
Una vez resuelto el primer obstáculo inicial, que es definir la estructura de la oferta, resulta imprescindible examinar con detalle el mercado de la Defensa.
1. La demanda de bienes para la Defensa.
En el mercado doméstico de Defensa existe un comprador nacional que aprueba cada año, si no hay una prórroga, tan habitual últimamente, un documento llamado presupuesto que establece con un notable detalle los gastos que se producirán cada año. Esta aparente simplicidad, sin embargo, encubre muchas aristas. De hecho, una de las tradicionales discusiones académicas sigue siendo determinar cuánto gasta España en su Defensa, y en particular en sus inversiones.
Determinar el volumen anualizado de la demanda se complica por el mecanismo de financiación de los «programas especiales» que cuentan con una parte de pre-financiación del ministerio de Industria a través de créditos reembolsables y una teórica devolución a través de los pagos de los contratos firmados con el ministerio de Defensa, una nebulosa que se pierde en el futuro. Este sistema supuestamente excepcional ha permitido la financiación del 95% de los programas de modernización en lo que va de siglo.
Así que tenemos los fondos presupuestarios anuales y los «programas especiales». A ello hay que sumar los fondos adicionales generados por ingresos o mecanismos extraordinarios.
La creación de la Gerencia de Infraestructura y Equipamiento de la Defensa en 1998, decreto que me tocó redactar, permitió aprovechar los recursos de la venta de terrenos excedentes, que eran enormes a finales del siglo pasado, para programas militares. Este sistema permitió iniciar programas como la adquisición de vehículos Centauro, el lanzamiento del C-295 con los primeros 8 aviones, la modernización de los P-3 Orión y algunos otros programas de menor entidad. Asimismo deberían añadirse los fondos que para inversiones se asignaron en los presupuestos de «Operaciones de Paz», especialmente en los años más intensos de nuestra presencia en Irak y Afganistán, aunque siempre han sido muy reducidos ya que el grueso se destinaba para gastos de personal y operaciones, y finalmente tenemos los recientes fondos del Mecanismo de Resiliencia para compensar los efectos económicos de la pandemia.
Teniendo en cuenta todos estos factores el siguiente cuadro nos muestra el valor de la demanda generada por el ministerio de Defensa a lo largo de estos veintitrés años en euros corrientes.
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(1) Total programa de modernización del presupuesto de Defensa : programa 122.Suma de la columna (2) y (3).
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(2) Total programa de modernización del presupuesto de Defensa excluyendo los presupuestos para financiar
programas especiales.
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(3) Presupuestos de los programas especiales
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(4) Anticipos del ministerio de industria para financiar contratos de Defensa.
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(5) Suma de columnas (1) y (4).
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(6) Inversiones en mantenimiento de armamento y material excluida infraestructura.
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(7) Incluye fondos de inversión en I+D,
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(8) Ingresos adicionales: GIED, Viviendas y MRR e inversiones operaciones de paz.
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(9) Suma de columnas (5), (6) y (7) (8)
Aunque todas las cifras son extremadamente pequeñas comparadas con los presupuestos de nuestros colegas europeos, podemos distinguir tres periodos en esta evolución que están íntimamente relacionados con la coyuntura macroeconómica.
Desde el lanzamiento de los primeros programas especiales hasta la crisis de 2009, la demanda generada se mantuvo entre 1.700 millones y 3.048 millones de Euros anuales gracias casi en exclusiva a los mecanismos extraordinarios de financiación. Con la crisis financiera se produce un periodo de drástica contracción que se extendió hasta 2017 y que llevó a una demanda inferior en 2014 a los 800 millones de Euros. La tendencia mejoró desde 2017, año en el que se duplicó la demanda del año anterior, y finalmente este año pasado, 2023 en el que la demanda generada supera los 6.000 millones de euros, duplicando la de 2022.
En estos veintitrés años, la demanda total generada por el ministerio de Defensa a la industria ha ascendido a 61.002 millones de Euros, una media anual apenas de 2.652 millones de Euros. Las comparaciones son odiosas, pero necesarias; esta demanda media es la mitad de Italia, la cuarta parte de Alemania y la sexta parte de Francia y Reino Unido.
La determinación del volumen de gasto óptimo en Defensa presenta una peculiaridad muy diferente del resto de políticas públicas, y es que es una variable dependiente del gasto en Defensa de los países que forman parte de nuestras mismas alianzas, de aquellos que tienen conflictos potenciales con nuestra nación y del nivel de gasto de nuestros enemigos. Para simplificar entendamos que son nuestros enemigos aquellas potencias totalitarias que se hallan en una dinámica de expansión geopolítica. No podemos fijar qué gasto es necesario por criterios independientes del contexto, sino que es una variable de un juego de equilibrios.
España es la catorce economía del mundo, su territorio es el segundo más grande de Europa occidental, un país con ocho mil kilómetros de costa y por ende con una enorme zona económica exclusiva; tiene frontera marítima con los dos países con la mayor escalada bélica en lo que va de siglo, es frontera con África, se encuentra a la entrada del Mediterráneo y es miembro de la Alianza Atlántica. Todas estas razones deberían abonar un gasto en Defensa mucho más relevante, pero la realidad lo contradice.
España gastará en 2024, a pesar de enorme incremento del presupuesto, mucho menos relativamente que en el año 2000. Seguiremos anclados en el 1% del PIB. Italia gastará 2,29 veces más que España y Polonia 2,22 veces más. El presupuesto de Argelia, que en 2000 era la quinta parte de España ya lo supera ampliamente y Marruecos que gastaba la décima parte del nuestro, ya está en niveles de gasto muy próximos al español. Claramente hemos perdido en estos años el tren de la Defensa en el mundo. Entre las potencias totalitarias y expansionistas, China ha triplicado su gasto, Rusia lo ha multiplicado por 10 e Irán también lo ha triplicado. Debemos entender que esta acción coordinada no es casualidad ni obedece a fines pacíficos, por lo que habremos de considerar que existe una amenaza de una entidad muy significativa para Occidente y para nuestro país.
3. La estructura de la industria de Defensa
Para comprender las cifras de la industria de Defensa, debemos partir de una tabla input output para determinar la facturación consolidada y desagregada. En puridad, deberíamos considerar facturación final solo la de aquellos plataformistas y sistemistas que venden sus productos directamente a sus usuarios, pero esta aproximación no permitiría vislumbrar la importancia que tienen los sistemistas y subsistemistas que participan de la cadena de suministro y que concentran una parte sustancial del nivel tecnológico de cada país. Esta información también es muy relevante para determinar el grado real de nacionalización de la industria. Podemos tener un alto nivel de nacionalización en los plataformistas pero si tenemos una alta dependencia en subsistemistas extranjeros, nuestro dominio sobre nuestros equipos sería muy inferior al aparente. Esta dependencia tiene, sin duda, un impacto directo sobre nuestra habilidad exportadora, —como pudimos ver en el intento infructuoso de vender aviones C-295 a Venezuela, donde el veto norteamericano a la exportación de algunos equipos del avión, hizo inviable la operación— o sobre la participación industrial nacional en la adquisición de sistemas de diseño extranjero.
De acuerdo con esta aproximación, y analizando la evolución de la facturación de las empresas,
la estructura general de la industria de Defensa en España obedecería al siguiente esquema:
En el nivel más alto de la pirámide encontramos a los integradores de plataformas aéreas, navales y terrestres. En el caso español, disponemos de un alto nivel de nacionalización. Su valor agregado en la pirámide es aproximadamente de un 35%, con un alto componente de ingeniería. El concepto de plataforma implica la integración de distintos sistemas, no se incluirían por tanto en este pico de la pirámide a los fabricantes de vehículos o de camiones, por citar dos ejemplos que se incluyen en el apartado de sistemistas.
Entre los sistemistas, debemos diferenciar aquellos que diseñan y producen sistemas que son suministrados directamente al cliente: misiles, vehículos tácticos, munición, artillería y sistemas de mando y control no embarcados, de aquellos que son integrados en plataformas. Podríamos citar como ejemplos del segundo caso los «alertadores de amenazas» de Indra, los procesadores «multi-link data» de Tecnobit o la «estaciones remotas» de EM&E. También se incluirían en este capítulo a los fabricantes de componentes estructurales de motores como ITP que incorpora sus componentes de turbinas en los sistemas de propulsión de casi todas las plataformas aéreas adquiridas por España.
Cada uno de estos sistemas implica a su vez diversos componentes o subsistemas incluyendo el software, que se incorporan en la solución. Por ejemplo, en el sistema SIAC obús de 155/52 podríamos citar como subsistemistas a Kearfott para el sistema de navegación inercial,, Deutz para los motores de combustión, Sauer para los motores rueda hidráulicos y Seiler para el aparato de puntería. Precisamente es en este punto de la cadena de suministro donde la dependencia extranjera es mayor por razones de volumen y sobre todo de recursos para desarrollo, ya que el tamaño del mercado español justifica muy pocas soluciones de este tipo.
4. Los programas especiales
En 1996, el gobierno se encontró con una patata caliente llamada Eurofighter. Encima de la mesa del ministro llevaba un año el contrato de la participación española en la fase de producción del nuevo avión de combate, 987.899 millones de pesetas, siete veces el presupuesto de modernización en ese año. En aquel momento, la prioridad macroeconómica para el gobierno era la convergencia con el Euro, que parecía misión imposible. El requerimiento de la presidencia era claro, si iba a impactar en el déficit, no habría programa. La solución nos la proporcionó el que casi fue ministro de Defensa. El método alemán de financiación de infraestructuras introducido en la ley de presupuestos de 1997, permitiría abordar un programa de inversiones públicas con pago diferido hasta en diez anualidades desde la entrega de la obra. Después de muchas discusiones con el INE y con Bruselas, el modelo de financiación con anticipos del ministerio de industria recibía todas sus bendiciones. Los límites impuestos eran muy claros: financiar con anticipos la fase de desarrollo o innovación en la adquisición de plataformas, y que estos nunca superaran el 50% del valor del contrato. En segundo lugar, los contratistas principales debían ser entidades establecidas en España con producción nacional. Este hecho nos permitiría además avanzar en la nacionalización de la industrialización de los programas.
Como en aquella época el sistema de planeación seguía la regla secular de «Aire, Armada, Tierra», el sistema no podía quedar limitado al Eurofighter así que se sacaron otras dos patatas pendientes: el proyecto de fragatas F-100 después del fracaso de la NFR, y el carro Leopardo 2E que, contractualmente, debíamos comprar a Alemania como consecuencia de la cesión de los 108 carros leopardos 2A4.
Un sistema que permite invertir, generar empleo y que se pague la factura diez o veinte años más tarde, era una perita en dulce para cualquier gobierno; en cuanto se saltaron las reglas de los diez años y el límite del 50% de pre-financiación, la caja de Pandora se había abierto. Esto permitió que entre 1997 y 2007 con presupuestos de Defensa muy escasos se pudieran lanzar un importantísimo número de programas que permitieron el gran salto de nuestras cuatro grandes empresas: Navantia, CASA, ya incorporada a EADS, Santa Bárbara e Indra y de toda la cadena de suministro asociada.
Tampoco ha resultado fácil llegar a unas cifras precisas de lo que han supuesto los programas especiales, teniendo en cuenta que algunos de ellos han sufrido modificaciones de precios enormes, ajustes de calendario, retrasos etc. Otros han sido modificados en su alcance sin que haya implicado la firma de un nuevo contrato, como ha ocurrido con algunas ampliaciones de la flota de Eurofighter. El estado actual de los programas especiales se detalla en el siguiente cuadro.
De estos 68.181 millones de Euros que suman los programas iniciados a esta fecha, ya se han imputado al presupuesto del ministerio de Defensa 22.637 millones de Euros, la diferencia es la factura pendiente. En los próximos tres años deberán imputarse 5.000 millones de euros anuales, de los cuales un tercio corresponden a programas ya terminados como el carro Leopardo, el helicóptero Tigre o la fragata F-100. A una media de 5.000 millones de Euros anuales, harán falta 9 años para pagar la factura ya contratada, precisamente cuando vamos a asistir a un salto tecnológico, a una nueva generación de los sistemas de armas y deberíamos dedicar una cantidad ingente de recursos para no perder el tren. Solo el programa FCAS supondrá para España unos 30.000 millones de Euros que deberán añadirse a las cifras aquí reseñadas.
En definitiva, que el excepcional sistema de financiación se ha convertido en la regla general, lo que ha sido fundamental para que la industria española haya adoptado un papel preponderante en los citados programas. Hubiera resultado imposible abordar estos programas directamente con empresas extranjeras sin este mecanismo de financiación y ningún gobierno durante este periodo pudo por razones de convergencia, de oportunidad o por la coyuntura económica, alcanzar unos niveles de inversión en Defensa como los que tuvimos en el año 2023.
Una cuestión que se plantea a menudo es el análisis de los extra-costes que tiene para el contribuyente español este esquema de financiación y la participación industrial española en los programas. Responder a esta cuestión exige con carácter previo dos consideraciones.
No podríamos considerar otra alternativa, es decir no había recursos presupuestarios para compras directas a los fabricantes extranjeros, luego esta discusión no tiene ninguna virtualidad. El impacto tecnológico e industrial indirecto de estos programas supera ampliamente los extra-costes potenciales que se han producido. Por ejemplo, sin el trabajo conjunto de Navantia, Indra y Lockheed Martin, nunca se hubieran exportado fragatas ni se habría nacionalizado el sistema de combate que ahora está embarcado en muy diferentes buques. Sin el aprendizaje de Tecnobit o GMV en Eurofighter, no estaríamos liderando aspectos fundamentales en el FCAS. Las externalidades de estas inversiones exceden en mucho al extra-coste incurrido.
Asumiendo unos extra-costes de un 25/30% en estos programas, estos son perfectamente asumibles teniendo en cuenta el tejido industrial generado, por la soberanía sobre los sistemas y por los efectos indirectos. Lo mismo ocurre con los programas cooperativos, cuyos costes se incrementan en función del número de socios y la rigidez de las reglas de justo retorno.
Un ejemplo que ilustra perfectamente los beneficios de estas políticas industriales lo encontramos en el F-18. España ha sido el único país, fuera de Estados Unidos, usuario de esta plataforma con capacidad para realizar la Modernización de Media Vida del avión. Solamente los ahorros generados comparados con los ofertados por Boeing a otros usuarios compensan ampliamente los costes de la cooperación industrial. Este mismo ejemplo sería extrapolable al resto de programas.
5. ¿Dónde está la industria de Defensa hoy?
Una vez determinado el ámbito de la industria nacional, he procedido a un análisis de su volumen de producción. Para ello he tomado un criterio diferente al tradicional de la acumulación de la facturación de las empresas que difumina el efecto de consolidación. El análisis parte de la siguiente ecuación:
Oferta = demanda anual generada por el ministerio de Defensa + exportaciones netas.
No he incluido en la variante un aspecto importante como son las ventas al ministerio del interior, aunque exceptuando las plataformas aéreas, no afectan primariamente a la industria de Defensa. En cuanto a las exportaciones, solo se incluyen aquellas netas que tienen usuarios finales diferentes del ministerio de Defensa de España o no forman parte de un programa multilateral que se rige por principios de justo retorno o retorno global, como son los programas de OCCAR, y Eurofighter, que suponen de media en el periodo, más del 50% de las exportaciones incluidas en los informes anuales de la Secretaría de Estado de Comercio.
Estimación de oferta años 2001-2023 en millones de euros corrientes. 2023 estimado.
(1) Suma de fondos presupuestarios para inversiones + adicionales + créditos de industria.
(2) Facturación del sector Defensa, informes de Afarmade/Tedae.
(3) Estimación de facturación consolidada del sector.
(4) Exportaciones de material de Defensa según Secretaría de Estado de comercio.
(5) Exportaciones no financiadas de forma directa o indirecta por presupuesto español.
(6) Valor de la demanda nacional generada por el ministerio de Defensa sin IVA
(7) Suma de la demanda generada por el ministerio de Defensa más las exportaciones reales. Es decir la facturación real consolidada del sector.
(8) Comparativa entre estimación de facturación consolidada anual y estimación de facturación partiendo de demanda nacional + exportaciones netas. Las diferencias obedecen a diversas razones. En los primeros años por la indefinición sobre cómo contabilizar los anticipos de industria; en los años 2012 a 2015 existen razones diversas, las amortizaciones de créditos de programas especiales se realizaron con atrasos notables y luego el efecto de las empresas de no mostrar los resultados tan negativos de estos años.
Teniendo en cuenta los diferentes modelos de contabilidad y los ajustes que se realizan cada año, existen algunas diferencias entre lo declarado por las empresas, el consolidado estimado y el modelo calculado partiendo de la demanda, pero si agrupamos el periodo de veintitrés años, la diferencia es muy pequeña por lo que podemos dar por validado el modelo y por tanto disponer de estadísticas más afinadas sobre el peso de la industria de Defensa en el conjunto industrial español o en el conjunto de la actividad exportadora industrial.
Considerando el punto más bajo de la facturación del sector identificado con 2013 con apenas 690 millones de demanda generada, año en el que los recortes en el presupuesto de Defensa fueron más acentuados por las consecuencias de la crisis financiera de 2007 y el último año del que se disponen de estadísticas completas que es 2022, podemos identificar claramente tres grupos de empresas:
Los plataformistas naval, aéreo y terrestre (Navantia, Airbus en España y GD Santa Bárbara) suman unas ventas de 5.845 millones de Euros en 2022, lo que supone un 72% de la facturación total consolidada del sector, mientras que en 2014 sus ventas fueron de 3.420 millones de Euros, un 68% del total de producción. Entre estos años el crecimiento de los plataformistas ha sido de un 60% en las ventas.
En segundo lugar, está el grupo de empresas sistemistas por encima de los 400 millones de facturación (Indra, ITP, Expal). Este conjunto de seis empresas (plataformistas más grandes sistemistas) facturó en 2014, 4.574 millones de Euros lo que suponía el 90% de la facturación del sector y 6.842 millones de Euros en 2022, un 91% del total de facturación consolidada del sector, con un crecimiento del 50%.
El tercer grupo son básicamente sistemistas y subsistemistas con facturación en defensa superior a los 60 millones en el sector Defensa (Urovesa, Em&E, Tecnobit, GMV) que agrupados a la anteriores ya suman el 95% de la facturación consolidada del sector.
Desde el punto de vista de la oferta, sin embargo, debemos tener en cuenta la realidad organizativa y financiera de cada empresa y entonces el ranking cambia notablemente, ya que la primera empresa con dirección corporativa, ingeniería y domicilio en España en volumen de facturación es GDELS con unas ventas de Defensa 1.300 millones de Euros, seguida de Navantia con unos 1.100 millones de Euros y en tercer lugar Indra alrededor de los 700 millones de Euros de ventas de Defensa. Airbus, sin embargo, claramente produce en España tres veces más que GDELS, aunque su dirección corporativa del grupo se encuentre fuera de España.
6. ¿Cuál es el futuro de la industria europea?
Este pronóstico va a depender mucho de la situación geoestratégica con Rusia y del nivel de compromiso de los países europeos en la Defensa Común. Claramente, Alemania ha tomado un liderazgo junto a Polonia, mientras que las economías británica, muy afectada negativamente por el Brexit, la francesa y la italiana, quedarán rezagadas, aunque sus niveles de gasto serán extraordinariamente más altos que los de España.
El conflicto de Ucrania ha evidenciado las graves carencias del armamento terrestre y de munición, y es sin duda en este área donde veremos los mayores crecimientos y los acelerados procesos de consolidación. Las aparentes debilidades de Rusia en el flanco naval y aéreo muestran que ya Europa Occidental dispone de una adecuada capacidad de disuasión, aunque las trayectorias a futuro de Rusia y Europa pueden ser muy diferentes si el gigante del Este mantiene su agresiva política belicista más allá de la guerra de Ucrania. Los grandes grupos industriales con presencia civil y en Defensa como Airbus, General Electric, United Technologies y Boeing, asisten a un proceso de crecimiento moderado del sector militar frente a unas brillantes cuentas del sector civil. Aunque se trata de cuatro gigantes, habrá que estar atentos a la evolución de los mercados porque no serían descartables operaciones de consolidación o de desinversión. De momento no parece que la dependencia del sector militar sea negativa a la vista de las perspectivas, pero si continúa el deterioro de su participación en los mercados de Defensa, podrían surgir interesantes operaciones que alterarían la fotografía del sector..
El NGWS/FCAS es clave para Airbus y la industria aeroespacial militar continental, mientras que Boeing continuará con un cierto deterioro en su portfolio de productos que podría lastrar más sus cuentas a futuro. Boeing ha pasado de ser el segundo proveedor de Defensa del mundo en 2014 al quinto en 2022. Las consecuencias inmediatas del incidente con un B-737 Max9 todavía son impredecibles, pero el impacto en bolsa ya ha sido enorme.
Un segundo factor clave en el desarrollo de la industria en los próximos años será la capacidad de respuesta ante el pico de demanda que se acentuará en los próximos años. En diversos mercados observamos cómo las empresas de Israel y Corea baten a las norteamericanas por su capacidad de reacción y su flexibilidad para entrar en acuerdos de cooperación. No tenemos tiempo para largos y complejos nuevos desarrollos cuando podemos tener a Rusia en la frontera de Moldavia y Rumanía a finales de este año. Los presupuestos crecerán en los próximos cuatro años para dar respuesta inmediata a las necesidades acuciantes, y por ello, aquellas empresas que dispongan de plataformas operativas con una rápida capacidad de mejora o transformación, se hallarán en las mejores condiciones respecto de las que carecen de productos más modernos o con una arquitectura de compleja modernización.
La construcción naval con muy pocos programas internacionales en marcha, tendrá que sobrevivir con un todavía escaso modelo de consolidación. En cada licitación existen al menos siete astilleros con capacidad para producir una amplia gama de buques, para apenas un puñado de países que lanzarán programas navales de entidad en los próximos años. A ello hay que unir que la mayoría de los programas navales lanzados en los últimos años, conllevan producción nacional. En numerosos casos se adquieren solo el diseño y la asistencia técnica para la construcción local, lo que significará una reducción significativa de los ingresos por producto vendido para los grandes astilleros europeos.
La vida de los sistemistas europeos irá ligada a la evolución de estos plataformistas en gran parte. Es en este campo en el que las empresas españolas todavía tienen gaps importantes con sus competidores europeos que tienen tamaños considerablemente más grandes, aunque su nivel tecnológico sea similar y eso las hace más vulnerables. Los sistemas no tripulados, de Inteligencia, Mando y Control, podrían tener algunos programas europeos significativos, pero todo apunta a que el problema de fondo es la capacidad operativa sobre el terreno, y por ello, las plataformas terrestres y los sistemas agregados a ellas serán los que vean un significativo incremento de facturación al menos a lo largo de esta década.
Europa solo necesita para ser algo más que un espectador en el aspecto geoestratégico una mayor consolidación de sus estructuras de defensa, al menos entre los seis grandes países del continente que suponen cinco veces el PIB de Rusia y el doble de su gasto en defensa. Con una adecuada disuasión nuclear, Europa no debería temer nada de Rusia desde el punto de vista de nuestra capacidad de respuesta. Desde el punto de vista industrial, las capacidades europeas están, al menos, al mismo nivel que Rusia, así que estamos en condiciones, si hay voluntad política, de mantener un adecuado esquema de seguridad respecto de Moscú, con independencia de quien gobierne en la Casa Blanca a partir de enero.
7. Perspectivas para la industria española de Defensa.
La principal amenaza para la situación competitiva de nuestra industria será la enorme distancia entre el gasto en Defensa en España y en el resto de grandes países europeos, que como he comentado, tenderá a crecer en los próximos años. Esto producirá que las empresas europeas crecerán por encima de las empresas españolas simplemente a remolque de la demanda interna. Este debilitamiento relativo es el principal enemigo de nuestra industria de defensa que generará dificultades en el acceso a mercados, vulnerabilidades económicas y desventajas competitivas
La supervivencia de la industria española de Defensa depende básicamente del sector aeroespacial y de los sistemas y cadena de suministro asociados a este. El FCAS es el gran reto, de su vitalidad y cobertura presupuestaria dependerá que Europa mantenga el nivel tecnológico de los últimos treinta años y será la principal arma de disuasión del continente, si resulta exitoso.
Para analizar el futuro a corto plazo, debemos tener en consideración que los programas de los que ha vivido la industria aeronáutica nacional en los últimos cuarenta años se generaron en entornos muy diferentes, con empresas bajo el control estatal y basados en programas cooperativos regidos por el principio de minimizar los movimientos monetarios transnacionales. El otro gran programa aeronáutico de finales del siglo pasado junto a Eurofighter, el C-295, también se desarrolló en la antigua CASA con una independencia absoluta respecto de Airbus. La pérdida de protagonismo en FCAS y en el nuevo avión de transporte que reemplace al C-295 ya en Airbus, sería letal para un sector que supone más del 50% del empleo y de la facturación del total de la oferta de Defensa española y que podría abocarse a un papel muy irrelevante si el gobierno no mantiene una enorme apuesta en estos programas y en la defensa de la capacidad industrial nacional en el campo de la Defensa.
Los programas nacionales navales lanzados en los últimos cuatro años, aunque generarán una carga de trabajo importante, no suponen un salto cualitativo en la facturación. Los 7.000 millones de cartera de pedidos del ministerio de Defensa a Navantia para los próximos diez años, serán insuficientes para mantener a la empresa en unos niveles de facturación anuales en Defensa por encima de los 1.000 millones de Euros. Es decir, el éxito económico de la compañía pasa por ahondar en las dos líneas que Navantia tiene perfectamente delimitadas: mercado exterior y diversificación, aunque se trata de dos campos con un entorno altamente competitivo y que tienen cada vez un menor valor añadido con las exigencias de construcción local de la mayoría de clientes.
Según las estimaciones de los principales países europeos, en los próximos veinte años, el Reino Unido dedicará a su Armada unos 50.000 millones de Euros; Francia 29.000, Alemania 22.000, Italia 21.000, Turquía 23.000, Polonia 19.000 y España 10.000, millones, una cifra claramente insuficiente para mantener la competitividad de Navantia.
El sector terrestre, sin embargo, tiene unas muy altas expectativas a la vista de las lecciones de Ucrania. Rusia, sigue siendo, sobre todo una amenaza terrestre, y debemos estar preparados para contrarrestar el enorme esfuerzo bélico que ha puesto en marcha Putin. Tres elementos serán claves: potencia de fuego, movilidad y suficientes stocks para mantener un alto nivel de disuasión.
España ya ha lanzado dos programas claramente orientados en este camino, el VCR y el VAC, cuyas series adicionales deberán ser aceleradas para que no exista ningún gap en la producción que sería letal, pero deberá también reforzar su capacidad artillería de 155mm sobre plataformas de ruedas y de cadenas, nuevos sistemas de lanza-cohetes lo que ya se ha puesto en marcha con el SILAM, aunque se antoja un programa pequeño para las necesidades reales y otros de artillería y un gran programa de defensa anti-misiles a la vista de lo relevante que se han vuelto los misiles de ataque a objetivos terrestres en la guerra de Ucrania. Otro campo que deberá tener un enorme desarrollo es la fabricación de drones con capacidad de fuego de la que apenas disponemos de alguna capacidad.
En Europa veremos nuevos programas de artillería autopropulsada o de vehículos blindados y de munición asociada, especialmente en países del Este, centro y en el norte de Europa y al menos en este campo tenemos liderazgos claros a través de GDELS y de Rheinmetall Expal, además de la presencia en España de Nammo y FMG. Tengo serias dudas sobre los carros de combate que en Ucrania no han servido para una diferencia cualitativa para ningún bando comparados con otros sistemas de fuego. Entre munición, artillería y vehículos blindados, el mercado europeo moverá en los próximos quince años unos 80.000 millones de dólares.
Los sistemistas, ante este entorno, dependerán de los grandes programas cooperativos europeos para un crecimiento en el mercado. Los programas navales y terrestres domésticos no generarán suficiente flujo para estas empresas que necesariamente deben competir en un entorno exterior mucho más complejo, compitiendo con empresas de un tamaño mucho mayor y con una gestión de los programas plurinacionales más asentados en criterios competitividad que de retorno nacional. Tampoco existen muchas ventajas competitivas de una consolidación nacional ya que el nivel de especialización de cada empresa es suficientemente alto para que no compitan entre ellas ni se generen sinergias de potenciales adquisiciones o fusiones. Sin una enorme inversión en I+D, estas empresas podrían perder competitividad en la próxima década, precisamente cuando más programas se desarrollarán en Europa.
Para todo el sector en su conjunto, su supervivencia implica mantener un crecimiento sostenido que pasa por el cumplimiento de los objetivos macados por el gobierno, de alcanzar un 2% del PIB en Defensa a finales de la década y un 1% del PIB para modernización, es decir, pasar de los 7.365 millones de demanda generada en el año 2023 a los 13.000 millones en 2030, manteniendo un crecimiento sostenido. Pensemos que si la demanda no crece, solamente servirá para pagar los programas en curso y no para lanzar nuevos programas de los que vivir en la próxima década cuando todos los que se han aprobado ya estén ejecutados pero pendientes de pago.
A mi juicio los aspectos fundamentales a los que debemos prestar atención en los próximos años desde el lado de la oferta son:
a) Si la operación de spin off de Minsait de Indra se lleva a cabo, una operación peculiar en la que la parte desgajada es mayor que la que permanecerá, habrá que ver cómo queda una compañía que reducirá su valor y facturación a la mitad. Si la caja obtenida por la operación no sirve para adquisiciones con las que existan sinergias, que prácticamente estarán en otros mercados europeos, se produciría una pérdida de peso de la compañía en el mercado internacional, algo que el gobierno de la empresa y el de España tienen bastante claro y que deben planificar.
b) El mantenimiento de las capacidades de decisión y de ingeniería de Airbus en España y la localización nacional de los programas aeronáuticos en los que participe España, será crítico teniendo en cuenta su volumen y relevancia en el mercado nacional actual. La finalización próxima del programa A-400 generará incertidumbres sobre cómo mantener la actividad industrial generada alrededor de este programa. El lanzamiento del nuevo avión de transporte medio, en un término entre el C-295 y el A-400M y el emplazamiento de su línea final en Sevilla es mandatorio y a este objetivo, España debería comenzar a dedicar ingentes recursos.
c) El continuo proceso de expansión de GDELS en Europa, en un sector que verá crecimientos muy importantes en los próximos años llevará a la compañía a facturar por encima de los 2.000 millones de dólares en unos cinco años. La apuesta del gobierno por la compañía será decisiva para mantener en España una empresa líder del sector de vehículos terrestres en Europa que podría aspirar a ser un European Champion en el terreno de vehículos blindados y artillería pesada, con los programas más exitosos de construcción y entregas de vehículos blindados de los últimos diez años en Europa.
d) El lanzamiento de nuevos programas navales en España será crítico para mantener la pujanza de los últimos años en Navantia. Los mercados exteriores son un excelente complemento, pero la compañía necesita de un mercado doméstico mucho más pujante para ser a su vez más fuerte en los mercados internacionales. Recuperar el programa de portaeronaves y ampliar la flota de submarinos S-80 y F-110 deberían ser los objetivos más inmediatos.
e) El resto del sector se presenta mucho más atractivo y pujante gracias a su tamaño, especialización y su capacidad para adaptarse a la demanda nacional en cada momento, pero al final su dependencia de las plataformas nacionales o en cooperación europea es muy alta por lo que su éxito dependerá de que se mantenga el esfuerzo inversor creciente. Una apuesta por lo nacional en detrimento de soluciones foráneas será crítica para que estas capacidades no se pierdan, lo que no pasa por soluciones ineficientes sino por un esfuerzo por ofrecer productos con gran éxito en el exterior, la prueba de fuego para cualquier plataforma o sistema y eso exige una revolución en el I+D del ministerio de Defensa prácticamente extinguido.
f) Las estrategias más exitosas se están dando a nivel de subsistemistas y sistemistas, con estrategias basadas en adquisiciones puntuales y muy estratégicas de cara a la demanda de las próximas décadas o en la adquisición de capacidades que residían en otros países y que gracias a la demanda de los programas lanzados por el Ministerio, justifican una nacionalización y en esta línea la estrategia de grupos como Oesía, marcan el camino a seguir por otras empresas.
g) Sin duda, los sectores espacial militar, sistemas autónomos, Inteligencia artificial y de comunicaciones, tendrán un auge muy relevante en las próximas décadas y el sector español debe posicionarse para crecer en este campo de forma muy significativa. El establecimiento de la Agencia Espacial en Sevilla y la aparición de nuevas empresas como PLD Space, auguran unas perspectivas muy favorables para un sector que asistirá a una revolución en los próximos veinte años.
Podemos decir que el modelo de estructura industrial ya está bien asentado. No hay volumen para un campeón nacional y el que podría serlo, que sería Navantia, bajo el paraguas del estado y con una situación de escasa rentabilidad no sería el candidato idóneo. Las experiencias de campeón nacional de Suecia, Reino Unido e Italia no han resultado satisfactorias y tampoco son modelos trasladables, ya que una parte esencial de su facturación se realiza a través de empresas adquiridas en Estados Unidos. Un campeón nacional sin una gama enorme de producto propio, acaba siendo un órgano gestor cuyo margen de beneficio vendría marcado por el BOE y que podría tensionar a la cadena de contratistas principales.
Los grandes plataformistas deben crecer en productos sin desviarse de su nicho de conocimiento y experiencia; los sistemistas buscar una mayor nacionalización de productos y los subsistemistas deben ser los grandes beneficiados de los programas tecnológicos con financiación pública, para lo cual es necesario que los mecanismos actuales de gestión del I+D se vuelvan más ágiles, predecibles y flexibles.
En conclusión ante un entorno de amenazas crecientes a la seguridad y considerando la necesidad derivada de ofrecer una respuesta adecuada a dicha situación, la industria española necesita de presupuestos crecientes, de una política que prime lo nacional siempre que esté supeditado a lo racional, con una planeación industrial clara y sobre todo con una hoja de ruta de dónde queremos posicional al sector en diez o veinte años, lo que exige que previamente sepamos dónde queremos posicionar a España.
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